Testul OCAI

      Instrumentul metodologic principal utilizat în diagnosticarea culturii organizaționale din cadrul Asim România, îl constituie testul OCAI (The Organizational Culture Assessement Instrument), care a permis evaluarea obiectivă a aspectelor calitative și cantitative neidentificate de către membrii organizației.

       Testul OCAI a fost creat de către specialiștii Kim S. Cameron şi Robert E. Quinn care au scontat pe emanciparea unei metode de diagnosticare a culturii organizaționale bazate pe practicitate, eficiență, valoare profesională și ușurință în implementare. Metoda OCAI se axează pe șase elemente cultural-organizatorice de bază (caracteristicile dominante, leadership-ul, relația cu angajații, valorile organizației, strategia organizației și criteriile pentru succes), care permit identificarea și evaluarea tipului de cultură organizatorică existent (Figura nr. 2) în cadrul unei companii. Testul OCAI evaluează modul în care actuala cultură organizaţională acomodează preferințele angajaţilor în vederea facilitării unei schimbări culturale corespunzătoare.

Figura nr. 2 – Tipuri de cultură organizațională (Cameron și Quinn, 2011)

         După cum constată K.S. Cameron și R.E. Quinn (2011), simpla completare a răspunsurilor din chestionarul OCAI nu este suficientă pentru a stabili cultura organizaţiei conform unei categorii date. În perspectiva celor doi autori, Testul OCAI facilitează obținerea unui profil cultural a cărui interpretare implică cel puțin patru aspecte cultural-organizaționale: 

     1. Tipul de cultură organizațională predominat în cadrul organizaţiei: Conform analizei OCAI, cadranele chestionarelor cu cele mai ridicate scoruri indică ce tip de cultură predomină în cadrul unei organizaţii.           Conform chestionarelor nu există cultură „performantă” sau „ineficientă”, dar dacă, de exemplu, o organizație prezintă o cultură de tip clan puternică, în timp ce criteriile culturii de piaţă sunt aproape inexistente, firma operând astfel pe o piaţă cu o competiţie ridicată sau chiar agresivă, se preconizează o inadvertență între cultura-organizațională existentă şi mediul extern de care depinde dezvoltarea eficientă a companiei. În cazul acesta trebuie să se acorde o atenție deosebită evaluării compatibilității dintre cultura organizațională proprie companiei și mediul extern în care aceasta își desfășoară activitatea. În acest context, reconstituirea profilului organizației cât și a pieței în care acesta operează impune managementul unor informații valoroase despre atributele de leadership cu cel mai mare grad de apreciere din partea angajaților, despre comportamentele performante și competența conducerii în a proiecta o traiectorie viabilă a business-ului pe o piață mobilă din punct de vedere financiar. În concluzie, pentru a decide dacă cultura organizațională întrunește condițiile mediului industriei din care face parte compania, este necesară determinarea măsurii în care aceasta este compatibilă cu obiectivele pe termen lung, resursele disponibile şi tendințele pieței.

        2. Discrepanţele dintre cultura organizațională existentă şi cea recomandată: În general, dacă există diferenţe între cultura organizaţională existentă şi cea recomandată se recomandă reducerea factorilor diferențiali sau eliminarea completă a acestora pentru a motiva angajaţii prin asigurarea unui mediu de lucru favorabil performanței în domeniu și mai ales prin promovarea unui management profesional corespunzător. 

        3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare: Testul OCAI indică măsura în care puterea unei culturi organizaționale poate fi determinată de scorul unui anumit tip de cultură.  

      Cu cât acest scor este mai mare, cu atât mai puternic sau mai dominant este acel tip de cultură organizațională. Cercetările din domeniu au demonstrat faptul că o cultură organizațională puternică se bazează în primul rând pe un efort susținut și omogen din partea angajaților, pe o viziune clară a obiectivelor companiei și nu mai puțin pe criteriile performante ale mediilor în care unitatea și viziunea comună sunt necesare. În pofida unui număr imens de cercetări ce promovează scorul dobândit de cultura organizațională drept factor dominant intensiv în generarea de succes, ca în cazul Wal-Mart sau IBM, s-a constatat existența mai multor tipuri de organizații de succes care, deși nu aparțin unui anumit tip de cultură dominantă, prezintă o cultură organizațională caracterizată de viabilitatea unui echilibru între cele patru tipuri de cultură, cum este cazul Ford Motor. O cultură organizațională puternică presupune astfel nu numai generarea de succes ca trăsătură dominantă a performanței unei companii, ci și corelația mult mai complexă a acesteia cu mediul în care își desfășoară activitatea.

       4. Compararea profilului cultural al organizaţiei cu profilul mediu al industriei din care face parte:

       Crearea unui profil comun culturii organizaţionale dintr-o anumită industrie impune analiza unui număr foarte mare de organizaţii precum și a modului în care un astfel de profil se poate determina. În măsura în care acest profil industrial diferă de profilul organizaţiei diagnosticate, el poate indica fie existența unui avantaj competitiv unic, fie discrepanța dintre performanța companiei și cerinţele pieţei în care își desfășoară activitatea. În acest sens, compararea celor două profile cultural-organizaționale face posibilă descoperirea unor perspective suplimentare capabile să stimuleze eficacitatea organizațională într-un mod suficient de profesional încât să determine schimbarea culturii organizaționale din cadrul companiei și/sau a industriei din care face parte.

Bibliografie: Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass.