Recomandări

- partea a III a -

        5. Crearea unei structuri cultural-organizaționale favorabile schimbării ce urmărește: identificarea și motivarea avantajoasă a schemei cultural organizaționale prezente,

considerarea dezavantajelor ca puncte normative în stabilirea procesului de schimbare, diminuarea diferențelor dintre performanțele actuale și obiectivele viitoare, evaluarea resurselor necesare schimbării și recompensarea justă a comportamentelor compatibile cu schimbarea dorită.

      În cadrul oricărui proces de schimbare cultural-organizațională se identifică o perioadă de tranziție, perioadă cu un rol esențial asupra rezultatelor și eficacității dorite. În această perioadă de tranziție toți consultanții de asigurări, managerii și angajații din sediul central Asim vor trebui să renunțe, de bună voie, la precedentele valori și modalități de rezolvare a problemelor, în special la cele dobândite în cadrul altor companii, urmând să realizeze trecerea la nouă cultură organizațională, ceea ce, de multe ori facilitează apariția în rândul angajaților a unor sentimente precum incertitudine și confuzie, sentimente ce îngreunează obținerea unei schimbări cultural-organizaționale performante, necesitând astfel crearea unei structuri favorabile schimbării prin:

• Înțelegerea sistemului supus schimbării și a nevoii de schimbare în rândul tuturor angajaților cu focalizare asupra consultanților de asigurări care reprezintă motorul organizației și reprezintă factorii declanșatori ai acestei schimbări.
• Crearea viziunii asupra schimbării ce are un rol esențial în direcționarea schimbării și în motivarea participanților la derularea sa și transmiterea acesteia, într-o manieră succintă și convingătoare, tuturor angajaților.
• Crearea și difuzarea de povești, istorioare, mituri etc., ce favorizează schimbarea. În prezent în cadrul companiei nu există astfel de povești, dar acestea sunt necesare pentru că sunt un mijloc de motivare a angajaților care au nevoie să conștientizeze faptul că dispun de toate mijloacele necesare pentru obținerea de performanță, reprezentând totodată și un etalon pentru comportamentele dorite și încurajate în cadrul organizației.
• Identificarea forțelor care sprijină și a forțelor care se opun schimbării cultural-organizaționale (forțe de natură umană (persoane, grupuri), economică (fonduri, venituri, costuri), organizațională (structuri, mecanisme și reguli de funcționare) etc.), astfel compania putând să amplifice impactul forțelor care favorizează schimbarea culturii organizaționale și să elimine și/sau să diminueze forțele ce se opun acesteia.
• Selectarea și promovarea liderilor și leadership-ului schimbării precum și utilizarea exemplului personal al liderilor și managerilor ca element de eficientizare a schimbărilor.
• Informare și training cvasipermanente a tuturor angajaților, în special a consultanților de asigurări pentru a asigura înțelegerea întregului proces de schimbare cultural-organizațională și pentru a asigura o implicare activă a acestora.
• Construirea încrederii în vederea implementării schimbării organizaționale, factor esențial în reducerea rezistenței la schimbare din rândul angajaților.
• Comunicarea intensă între participanții la schimbare prin implementarea unei strategii de comunicare (recomandarea numărul 7).
• Recunoașterea și recompensarea noilor comportamente și a rezultatelor deosebite, în special în primele stadii ale schimbării culturii organizaționale când se recomandă ca performanțele deosebite și comportamentele noi, cu impact major asupra derulării și rezultatelor schimbării, să fie identificate, recompensate și mediatizate în întreaga companie, pentru a impulsiona proliferarea lor și, de ce nu, pentru a reprezenta baza unor viitoare povești de succes .

    6. Crearea unei metodologii de evaluare a culturii organizaționale proprii care să înregistreze progresul schimbărilor implementate, măsura în care noile norme sunt respectate de către angajați, traiectoria performanței de grup și impactul cultural-organizațional în cadrul companiei. Astfel, se recomandă ca echipa de implementare a schimbării cultural-organizaționale precum și Office Managerii să monitorizeze în mod discret implementarea schimbării, folosind mijloace directe și indirecte derularea schimbării, această monitorizare necesitând să fie permanentă, pentru a determina în timp util apariția unor situații neprevăzute sau a forțelor ce se opun schimbării, în vederea eliminării și/sau diminuării efectelor acestora.

          De asemenea este necesar să se efectueze o evaluate periodică a stadiului și a rezultatelor procesului de schimbare a culturii organizaționale, evaluări care vor fi abordate comparativ cu previziunile pentru a se identifica cauzele care au generat abateri semnificative și care se vor finaliza cu un feedback către toți participanții la schimbare. Aceste evaluări vor facilita realizarea unor corecții și perfecționări pe parcursul procesului de schimbare cultural-organizațională pentru o amplificare a eficienței și eficacității procesului de schimbare.

        Pentru a putea monitoriza și evalua stadiul de realizare a schimbării culturii organizaționale, managerii vor utiliza instrumente cantitative de evaluare, precum chestionarul (ce facilitează obținerea, într-un interval relativ scurt și necesitând resurse relativ puține, a unor rezultate specifice la nivelul întregii companii) și observarea traiectoriei performanței înregistrate de companie (neînregistrarea unei creșteri a performanței poate fi cauzat de implementarea unei schimbări cultural-organizaționale deficitare) și instrumente calitative precum interviurile cu angajații și observarea activității acestora, instrumente care, deși necesită mai multe resurse financiare și de timp, oferă informații mult mai specifice și exacte decât chestionarele.

         7. Formularea unei strategii de comunicare caracterizată printr-un proces de informare complet, corect și concis cu privire la conținutul, derularea viitoare și starea actuală a strategiei de schimbare ce urmează a se cristaliza sub forma unor reguli de comunicare bazate pe:

• transmiterea unui mesaj standard pentru toți membrii organizației;
• informarea angajaților cu privire la schimbările implementate întru-un mod persistent și consecvent;
• recompensarea adecvată a succeselor rapide;
• promovarea de simboluri ca mesaje semnificative și identitare pentru noua cultură organizațională;
• utilizarea unui limbaj accesibil părților angajate care să contribuie la implementarea cantitativă a schimbării;
• comercializarea schimbării pe bază de broșuri și/sau afișe specifice;
• utilizarea unor medii variate de diseminare a noii culturi organizaționale;
• încurajarea comunicării de sus în jos;
• celebrarea succeselor de schimbare cultural-organizațională.

        Prin aplicarea acestor etape metodologice se preconizează o transformare pozitivă a culturii organizaționale din cadrul Asim cu scopul de a asigura o adaptare eficientă la condițiile market-ului de asigurări și o acomodare profesională și performantă în cadrul companiei. Conform studiilor de specialitate referitoare la schimbările cultural-organizaționale, în cazul Asim România se preconizează un proces de implementare bazat pe o planificare de lungă durată ale cărei rezultate pot fi obținute după o perioadă de aproximativ un an de la demararea procesului de formare.

Recomandări

- partea a II a -

          3. Formularea unei strategii clare de schimbare cultural-organizațională prin care să se stabilească etapele necesare implementării și acomodării schimbărilor specifice Grupului Asim. Este absolut necesar ca în cadrul acestei strategii să se stabilească 

principalele obiective ale procesului de schimbare a culturii organizaționale (de exemplu creșterea gradului de adoptare a valorilor organizației în rândul consultanților de asigurări, urmărind în mod special creșterea spiritului de echipă și a profesionalismului acestora, valori cu impact semnificativ în performanțele companiei; acordarea unei importanțe ridicate poveștilor și miturilor în cadrul companiei, deoarece acestea oferă identitate companiei și cresc implicarea angajaților; dezvoltarea unei culturi de piață prin intermediul unor training-uri care să faciliteze înțelegerea caracteristicilor specifice de piață din România etc.), modalitățile de implementare a schimbării (realizarea de training-uri specifice pentru fiecare tip de angajați (manageri, consultanți de asigurări, salariați din departamentele administrative) prin care să se explice importanța schimbării, promovarea intensă a schimbărilor dorite prin intermediul unor mesaje clare și semnificative etc.), resursele necesare realizării schimbării cultural-organizaționale (financiare, materiale, umane și informaționale) precum și durata previzionată aferentă acestui proces de schimbare, inclusiv termenii intermediari în care se va realiza evaluarea stadiului de implementare a schimbării culturii organizaționale.

Figura nr. 14 – Componentele strategiei de schimbare a culturii organizaționale

      În această etapă se v-a lua în considerare și posibilitatea apariției fenomenului de rezistență la schimbare datorită discrepanțelor dintre recomandările angajaților și obiectivele pe termen lung ale organizației: sentimentului de vulnerabilitate provocat de teama de necunoscut, sentiment ce diminuează controlul individual asupra mediului de lucru;

anxietății la nivel individual și colectiv ca efect al inerției conferite de obiceiuri și de rutina zilnică specifică organizației și evitarea problemelor sau refuzul de a răspunde în mod favorabil schimbărilor din cauza incertitudinii individuale și/sau colective ce caracterizează orice tip de schimbare.

      Pentru a putea diminua această rezistență inerentă la schimbare se recomandă formularea și implementarea unor metode cât mai viabile de schimbare comportamentală și cultural-organizațională în cadrul Asim România. Pentru a asigura o cât mai eficientă adaptare la programa de schimbări cultural-organizaționale și o aderare majoritară a angajaților la condițiile schimbării, trebuie urmărită:

• corelare a comunicării viziunii organizaționale cu normele culturale care stau la baza organizației, favorizând sau defavorizând atitudinea angajaților față de procesul de schimbare;
• implementarea unor standarde de performanță cu un grad înalt de cuantificare;
• dezvoltarea unor programe de planificare și monitorizare a schimbărilor;
• implementarea unor sisteme performante care să faciliteze transmiterea eficientă a informațiilor în interiorul companiei;
• o implicare decisivă a angajaților în procesul de schimbare;
• dezvoltarea unor programe de pregătire profesională care să susțină procesul de schimbare specific companiei;
• coordonarea valorilor Asim și a modalităților prin care aceste valori pot fi adoptate prin menținerea unei legături strânse între principiile companiei și aplicarea lor concretă.

     4. Includerea personalului managerial în profilul și în activitățile specifice schimbării culturii organizaționale. Dispersarea teritorială a agențiilor Asim poate constitui un avantaj din punct de vedere al implicării echipelor manageriale în formularea și implementarea schimbărilor de natură cultural-organizațională. Având putere de decizie, acces direct la resursele umane și la instrumentele normative ale companiei, echipele manageriale se pot constitui în figuri cheie ale procesului de schimbare cultural-organizațională.

            În prezent, în România, există un număr de 48 de agenții teritoriale ce sunt coordonate fiecare de un Office Manager. Datorită dimensiunilor reduse a acestor agenții și a rolului și implicării pe care fiecare manager o are în activitățile specifice atât agenției cât și echipelor care o formează, includerea acestora în activitățile de schimbare a culturii organizaționale este deosebit de importantă în vederea obținerii rezultatelor dorite.

          Această includere a personalului managerial în activitățile de schimbare cultural-organizaționale asigură o înțelegere profundă a întreg procesului de schimbare precum și o implicare activă a managerilor în acest proces, ducând totodată la creșterea sentimentului de apartenență a acestora în cadrul companiei, ce determină loialitatea și retenția personalului managerial, lucru esențial într-un proces de schimbare a culturii organizaționale. Prin implicarea managerilor din cadrul agențiilor în proiectul normativ de schimbare și prin implementarea programelor de schimbare într-un mod cât mai profesional, echipele manageriale pot crea o structură cultural-organizatorică favorabilă schimbării.

Capitolul IV   

Recomandări

- partea  I - 

      Schimbarea cultural-organizațională inițiază un proces îndelungat de adaptare a companiei la cerințele specifice mediului de activitate intern și extern, ceea ce impune, în cazul Asim, o evaluare a profilului cultural-organizațional prezent care să țină cont de recomandările angajaților și de tendințele reale favorabile schimbării precum și de măsura în care cultura organizațională prezentă și cea recomandată corespund obiectivelor pe termen lung ale companiei și cerințelor pieței. În vederea stabilirii unui proces eficient de schimbare în cadrul Asim am formulat șapte criterii cultural-organizaționale:

Figura nr. 13 – Etapele schimbării culturii organizaționale

         1. Stabilirea unei echipe multidisciplinare în vederea creării și implementării strategiei de schimbare cultural-organizatorică, principala sarcină a acestei echipe fiind stabilirea tipului de cultură organizațională necesar pentru a preîntâmpina condițiile competitive ale pieței și pentru a crea un mediu de lucru favorabil recomandărilor făcute de către angajați.

Pentru a asigura o multidisciplinaritate profesională cât mai eficientă în cadrul Asim este necesar ca această echipă de natură cultural-organizațională să fie alcătuită din specialiști în managementul resurselor umane, Office Manageri și consultanți de asigurări care să constituie principala axă de schimbare în vederea obținerii unei productivități propice dezvoltării companiei pe piața Românească.

          2. Determinarea schimbărilor cultural organizaționale impune o etapă de identificare a discrepanțelor dintre comportamentele și performanțele recomandate de membrii organizației și valorile cultural-organizaționale existente în cadrul Asim. Prin această etapă se pot determina schimbările instrumentale (de exemplu, norme, obiective, standarde de performanță, metode și proceduri), nivelurile actuale de performanță cât și aspectele cultural-organizaționale ce nu se recomandă a fi schimbate, facilitând astfel o sinteză între profilul Asim și gradul de competitivitate al companiei.

          Pornind de la profilul cultural-organizatoric existent precum și de la cel recomandat, echipa multidisciplinară trebuie să stabilească gradul de influență al tipurilor de cultură organizațională în cadrul Asim și să decidă în favoarea diminuării sau intensificării influențelor cultural-organizaționale specifice acestor tipuri de culturi luând în considerare recomandările angajaților de a mări impactul trăsăturilor de tip clan și ad-hoc și de a reduce impactul pieței și al culturii de tip ierarhic în interiorul companiei.

       Recomandările propuse de către angajații chestionați (de a amplifica influența caracteristicilor de tip clan prezente în cadrul companiei) coincid cu majoritatea valorilor și trăsăturilor cultural-organizaționale pe care Grupul Asim le recomandă a fi integrate în cadrul companiei în vederea încurajării spiritului de echipă în cadrul agențiilor prin implementarea unei scheme de remunerare inovativă și prin lansarea unui nou concept profesional favorabil comunicării, implicării și performanței de grup a consultanților de asigurări.

        În etapa testării OCAI, 62% dintre angajații intervievați au confirmat influența culturii organizaționale de piață în cadrul Asim, recomandând diminuarea acestei trăsături cultural-organizatorice printr-o orientare strategică favorabilă atingerii obiectivelor cultural-organizaționale specifice companiei. Deși această strategie de schimbare se regăsește într-o proporție majoritară în rândul angajaților, echipa multidisciplinară desemnată v-a trebui să țină cont în primul rând de obiectivele pe termen lung și de strategia organizației în vederea acomodării recomandărilor făcute de către angajați, scopul ei fiind de a asigura competitivitatea și performanța profesională în cadrul companiei.

        Totodată, pornind de la tendința de expansiune pe piața Românească a grupului Asim (cu un obiectiv de afaceri care să situeze Asim România printre primele trei companii de asigurări până în anul 2015) și de la caracteristicile de piață ale mediului în care își desfășoară activitatea (completivitate agresivă, slaba educare a populației în ceea ce privește asigurările, perceperea negativă a agenților de asigurări, etc.), este necesară implementarea unei strategii de schimbare care să susțină creșterea culturii organizaționale de piață (creșterea importanței acordate clienților existenți precum și celor potențiali, dezvoltarea unui mediu de lucru competitiv, și creșterea adaptabilității etc.). Această tendință de menținere și expansiune a unei culturi organizaționale de piață contravine recomandărilor angajaților Asim România. Pentru ca strategia de schimbare în cadrul Asim România să fie eficientă (luând în considerare opiniile angajaților cu privire la cultura de piață), se recomandă formularea și implementarea unei campanii de informare și educare a consultanților de asigurări în vederea asimilării caracteristicilor de piață ce favorizează performanța profesională și orientarea către piață specifică Grupului Asim.

       Printre recomandările angajaților intervievați se numără: necesitatea diminuării tendințelor birocratice, adaptarea normelor existente conform unui standard organizațional profesional și eliminarea tendințelor de constrângere din partea companiei. Procesul de acomodare al recomandărilor venite din partea angajaților la schema culturii-organizaționale specifice Asim România necesită, astfel, o creștere a responsabilității consultanților de asigurări. Prin lipsa unei echipe de management care să asigure o activitate profesională favorabilă schimbărilor impuse de mediul de asigurări se constată provizoratul cultural-organizațional din cadrul Asim România precum și tendința ierarhică de structurare a activităților profesionale.

      În acest sens, pentru a asigura o mai mare flexibilitate cultural-organizațională și o adaptabilitate profesională orientată către cerințele pieței, se recomandă adoptarea unor norme specifice Grupului Asim: profesionalism în relațiile de serviciu, recunoașterea expertizelor conferite de membrii organizației, asumarea responsabilităților specifice domeniului de asigurări, crearea unui standard cultural-organizațional favorabil schimbării, construirea unui buget de timp corespunzător obiectivelor companiei precum și încurajării recomandărilor profesionale venite din partea angajaților. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că o schimbare formală a normelor existente nu poate asigura dezvoltarea cultural-organizațională a companiei, fiind necesară o implicare activă a membrilor Asim România în procesul economic și normativ specific domeniului de asigurări.

3. Cultura organizațională în cadrul Asim România

      Datorită duratei foarte scurte de activitate pe piața românească, Asim România se află în prezent într-un proces de continuă formare a unei culturii organizaționale proprii domeniului în care își desfășoară activitatea. Dezvoltarea rapidă a companiei pe piața românească poate constitui astfel un avantaj din punct de vedere al dezvoltării unei culturi organizaționale performante, cât și un dezavantaj în ceea ce privește lipsa de experiență în mediul nou, specific protecției financiare de pe piața Românească. 

         Se poate argumenta că nivelului de operare restrâns cu care Grupul  Asim și-a început activitatea în domeniul asigurărilor a favorizat implementarea și dezvoltarea unui model de cultură organizațională specific companiei cât și noilor criterii de adaptare la piața existentă. 

     În vederea dezvoltării acestui model favorabil din punct de vedere cultural-organizatoric, Grupul Asim și-a recrutat agenții de asigurări din rândul candidaților ale căror performanțe au corespuns modelului companiei cât și mediului competitiv caracteristic pieții românești. În mod concret, însă, dezvoltarea unui model cultural-organizațional stabil și puternic necesită un efort susținut din partea Grupului Asim. Printre factorii interni și externi care impedimentează procesul de implementare și promovare a unei culturi specifice organizației  Asim Grup se numără: 

• Inexistența unui model de cultură organizațională la care să adere de la bun început nu numai echipa managerială dar și consultanții de asigurări. Cu toate că angajaților din cadrul Asim România le-au fost prezentate valorile cultural-organizaționale ale Grupului Asim, lipsa unui model tradițional de organizare continuă să afecteze adaptarea la modul de operare specific companiei și integrarea angajaților în schema cultural-organizațională. 
• În general, în cadrul companiilor cu o cultură organizațională dezvoltată asimilarea acesteia de către noii angajați se realizează într-un timp relativ scurt, puterea exemplului și performanța profesională la locul de muncă jucând un rol foarte important. Conform acestui model, personalul nou recrutat în cadrul Asim România trebuie să răspundă culturii organizaționale a companiei prin aderarea continuă la procesele de dezvoltare și adaptare internă și externă ale business-ului. 
• 60-70% dintre consultanții de asigurări au dobândit experiență în domeniul asigurărilor în slujba principalilor competitori ai Grupului Asim. Adaptarea profesională a angajaților la noile criterii culturale și organizaționale din cadrul Asim România necesitând astfel renunțarea la valorile și tradițiile acumulate în cadrul altor companii și aderarea pozitivă la cultura organizațională specifică  Asim.
• Experiența în domeniul financiar a agentului de vânzări din România este caracterizată, în general, de necesitatea unui profit imediat și mai puțin de cultivarea performanței profesionale favorabilă unei cariere durabile. Acest tipar inerent al culturii comerciale se aplică și în domeniul asigurărilor în care își desfășoară activitatea Asim Grup. În vederea unei dezvoltări cultural-organizaționale cât mai propice organizației se recomandă recrutarea unor candidați care să susțină și să pună în valoare expertiza profesională de lungă durată,potențialul efectiv al organizației și adaptarea la schimbările impuse de piață.

      În concluzie, procesul incipient de dezvoltare cultural-organizațională care permite operarea curentă a Grupului Asim necesită o diagnosticare cât mai precisă a caracteristicilor culturale și organizaționale din interiorul și exteriorul companiei. Acest diagnostic trebuie să stabilească tipul și profilul cultural-organizatoric prezent precum și posibilitatea adaptării acestuia la un model viabil din punctul de vedere al conducerii companiei cât și al subalternilor.

Capitolul III.    

Studiu de caz: Cultura organizațională în cadrul Asim România

       Pentru a asigura anonimatul companiei în cadrul căreia a fost realizat acest studiu anumite informații nu vor fi facut publice, anumite capitole constând într-o schiță a informațiilor necesare pentru realizarea unui studiu curtural-organizațional.

1. Informații generale despre Asim România

1.1. Despre Asim România

Informații necesare:

- Istoria companiei

- Produsele companiei

- Concurenții companiei

1.2. Organizarea societății (structura organizatorică)

1.3. Strategia Asim România

1.3.1. Misiunea și viziunea Asim România

       Misiunea Asim România este să reușească, împreună cu clienții, să crească in România pentru a construi împreună o companie preferată, profitabilă și de încredere, compania dorind să schimbe percepția oamenilor asupra asigurărilor și să își construiască credibilitatea pe baza faptelor.

1.3.2. Obiectivele Asim România

    Asim România își propune să redefinească standardele industriei de asigurări din România, schimbând vorbele cu fapte și promisiunile cu dovezi, obiectivul strategic al companiei fiind să se situeze, din punct de vedere al achiziției de noi clienți, între primii cinci jucători locali, în piața asigurărilor, după primii trei ani și între primii trei jucători după primii cinci ani 

1.3.3. Avantajul competitiv

       Asim România se diferențiază de principalii săi competitori prin calitatea produselor și a serviciilor oferite și prin introducerea unui nou model de agenție pe piața din România, dar și din Europa Centrală și de Est, noul model însemnând un model nou de business, nefiind vorba doar de modul în care este amenajă locația, caracteristica inovatoare ale acestuia în piața româneasca fiind schimbarea modelului standard de agenții și a structurii de vânzări care s-a practicat în piață deoarece modelul clasic cu mai multe nivele de management este tot mai dificil de coordonat în condițiile în care piețele din aceste zone au evoluat destul de rapid.

1.4. Situația financiară a Asim România

Analiza celor mai importanți indicatori din ultimii 2-3 ani.

1.5. Analiza SWOT în cadrul Asim România

                   1.6.Managementul resurselor umane 

- Organizarea departamentului/funcțiunii de resurse umne

- Procesul de recrutare și selecție

- Training-ul anganaților

2. Cultura organizațională din cadrul Asim România

 (cea declarată)

     

     Managementul companiei consideră că, dincolo de cifrele contabile, puterea şi valoarea business-ului Asim  derivă din cultura organizaţională a companiei, din setul său de valori construit după cele mai înalte standarde şi validat de-a lungul timpul de milioane de clienți din întreaga lume.

2.1. Valorile și atitudinea Asim România

       Puterea Asim România, este susținută de setul său de valori, validat de-a lungul anilor de încrederea clienților săi. Valorile reprezentative pentru misiunea Asim în lume sunt:

 Spiritul de echipă 

 Integritatea 

 Inovația 

 Pragmatismul

 Profesionalismul 

2.2. Importanța capitalului uman

         Societatea este conștientă de faptul că resursele umane reprezintă cel mai important capital al său, personalul capabil, devotat și motivat jucând un rol cheie în dezvoltarea și consolidarea societății, aceasta fiind preocupată de permanenta dezvoltare a resurselor umane și de asigurarea unui climat favorabil desfășurării activității.

        Politica de resurse umane a companiei integrează trei pârghiile strategice: leadership, domenii de expertiză şi angajament. În cadrul structurii se dorește dezvoltarea unei culturi bazate pe încredere, care promovează o stare de bine la locul de muncă, diversitate şi incluziune.

      Dat fiind că succesul companiei depinde de expertiza, de energia, de diversitatea şi de motivarea resurselor umane, aceasta alocă resurse semnificative pentru atragerea şi reţinerea de resurse umane competente, talentate și motivate, procesul de recrutare fiind o activitate importantă în cadrul organizației pentru că asigură identificarea în mod corect şi recrutarea persoanelor potrivite pentru fiecare loc de muncă.

     Asim România se axează pe promovarea valorilor comune și pe dezvoltarea unei culturi centrate pe leadership. Angajaţii sunt încurajaţi să împărtăşească ideile lor, să ia iniţiativa şi să facă lucrurile să se întâmple. Spiritul de echipă, transparenţa şi respectul pentru ceilalţi sunt valori ce sunt promovate constant în cadrul companie

        Testul OCAI

      Instrumentul metodologic principal utilizat în diagnosticarea culturii organizaționale din cadrul Asim România, îl constituie testul OCAI (The Organizational Culture Assessement Instrument), care a permis evaluarea obiectivă a aspectelor calitative și cantitative neidentificate de către membrii organizației.

       Testul OCAI a fost creat de către specialiștii Kim S. Cameron şi Robert E. Quinn care au scontat pe emanciparea unei metode de diagnosticare a culturii organizaționale bazate pe practicitate, eficiență, valoare profesională și ușurință în implementare. Metoda OCAI se axează pe șase elemente cultural-organizatorice de bază (caracteristicile dominante, leadership-ul, relația cu angajații, valorile organizației, strategia organizației și criteriile pentru succes), care permit identificarea și evaluarea tipului de cultură organizatorică existent (Figura nr. 2) în cadrul unei companii. Testul OCAI evaluează modul în care actuala cultură organizaţională acomodează preferințele angajaţilor în vederea facilitării unei schimbări culturale corespunzătoare.

Figura nr. 2 – Tipuri de cultură organizațională (Cameron și Quinn, 2011)

         După cum constată K.S. Cameron și R.E. Quinn (2011), simpla completare a răspunsurilor din chestionarul OCAI nu este suficientă pentru a stabili cultura organizaţiei conform unei categorii date. În perspectiva celor doi autori, Testul OCAI facilitează obținerea unui profil cultural a cărui interpretare implică cel puțin patru aspecte cultural-organizaționale: 

     1. Tipul de cultură organizațională predominat în cadrul organizaţiei: Conform analizei OCAI, cadranele chestionarelor cu cele mai ridicate scoruri indică ce tip de cultură predomină în cadrul unei organizaţii.           Conform chestionarelor nu există cultură „performantă” sau „ineficientă”, dar dacă, de exemplu, o organizație prezintă o cultură de tip clan puternică, în timp ce criteriile culturii de piaţă sunt aproape inexistente, firma operând astfel pe o piaţă cu o competiţie ridicată sau chiar agresivă, se preconizează o inadvertență între cultura-organizațională existentă şi mediul extern de care depinde dezvoltarea eficientă a companiei. În cazul acesta trebuie să se acorde o atenție deosebită evaluării compatibilității dintre cultura organizațională proprie companiei și mediul extern în care aceasta își desfășoară activitatea. În acest context, reconstituirea profilului organizației cât și a pieței în care acesta operează impune managementul unor informații valoroase despre atributele de leadership cu cel mai mare grad de apreciere din partea angajaților, despre comportamentele performante și competența conducerii în a proiecta o traiectorie viabilă a business-ului pe o piață mobilă din punct de vedere financiar. În concluzie, pentru a decide dacă cultura organizațională întrunește condițiile mediului industriei din care face parte compania, este necesară determinarea măsurii în care aceasta este compatibilă cu obiectivele pe termen lung, resursele disponibile şi tendințele pieței.

        2. Discrepanţele dintre cultura organizațională existentă şi cea recomandată: În general, dacă există diferenţe între cultura organizaţională existentă şi cea recomandată se recomandă reducerea factorilor diferențiali sau eliminarea completă a acestora pentru a motiva angajaţii prin asigurarea unui mediu de lucru favorabil performanței în domeniu și mai ales prin promovarea unui management profesional corespunzător. 

        3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare: Testul OCAI indică măsura în care puterea unei culturi organizaționale poate fi determinată de scorul unui anumit tip de cultură.  

      Cu cât acest scor este mai mare, cu atât mai puternic sau mai dominant este acel tip de cultură organizațională. Cercetările din domeniu au demonstrat faptul că o cultură organizațională puternică se bazează în primul rând pe un efort susținut și omogen din partea angajaților, pe o viziune clară a obiectivelor companiei și nu mai puțin pe criteriile performante ale mediilor în care unitatea și viziunea comună sunt necesare. În pofida unui număr imens de cercetări ce promovează scorul dobândit de cultura organizațională drept factor dominant intensiv în generarea de succes, ca în cazul Wal-Mart sau IBM, s-a constatat existența mai multor tipuri de organizații de succes care, deși nu aparțin unui anumit tip de cultură dominantă, prezintă o cultură organizațională caracterizată de viabilitatea unui echilibru între cele patru tipuri de cultură, cum este cazul Ford Motor. O cultură organizațională puternică presupune astfel nu numai generarea de succes ca trăsătură dominantă a performanței unei companii, ci și corelația mult mai complexă a acesteia cu mediul în care își desfășoară activitatea.

       4. Compararea profilului cultural al organizaţiei cu profilul mediu al industriei din care face parte:

       Crearea unui profil comun culturii organizaţionale dintr-o anumită industrie impune analiza unui număr foarte mare de organizaţii precum și a modului în care un astfel de profil se poate determina. În măsura în care acest profil industrial diferă de profilul organizaţiei diagnosticate, el poate indica fie existența unui avantaj competitiv unic, fie discrepanța dintre performanța companiei și cerinţele pieţei în care își desfășoară activitatea. În acest sens, compararea celor două profile cultural-organizaționale face posibilă descoperirea unor perspective suplimentare capabile să stimuleze eficacitatea organizațională într-un mod suficient de profesional încât să determine schimbarea culturii organizaționale din cadrul companiei și/sau a industriei din care face parte.

Bibliografie: Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass.

  Capitolul II. 

Metodologia cercetării

        Rolul crucial jucat de cultura organizațională cu privire la productivitatea și eficiența pe termen lung conduce în mod direct la aprecierea dinamică a dimensiunilor cheie din cadrul unei companii. Acest mod dinamic de diagnosticare permite identificarea și explicarea punctelor forte precum și a insuficiențelor cultural-organizatorice ce pot fi îmbunătățite prin implementarea unor strategii bine evaluate, capabile de a impune perfecționarea și eficientizarea performanței etice și organizaționale din cadrul unei companii.

          În studiul prezent, etapei de diagnosticare a culturii organizaționale din cadrul Asim România îi corespunde stabilirea tipului de performanță etico-organizatorică precum și identificarea valorilor și practicilor culturale prin care acestea au fost implementate și dezvoltate în cadrul companiei. Instrumentele de diagnostic care au facilitat o primă evaluare a performanței. culturii organizaționale din cadrul Asim România în mod cantitativ (chestionar) și calitativ (interviuri, observări, etc.) au pus în evidență maniera complexă și profundă a culturii organizaționale specifice companiei (Figura nr. 1).

Figura nr. 1 - Instrumente de diagnostic

     Aceste instrumente au facilitat identificarea relațiilor, proceselor și fenomenelor reale care contribuie la crearea culturii organizaționale din cadrul Asim precum și la stabilirea tipului de cultură predominant în cadrul acesteia. Astfel, s-au obținut informații relevante cu privire la caracteristicile specifice organizației (precum libertatea de muncă, comunicarea, procesul de formare) dar și informații despre atitudinile individuale legate de muncă și organizație în ansamblul său.

Interviuri

        Interviul, ca metodă calitativă de cercetare, poate fi considerat punctul central al analizei unei culturii organizaționale, acesta permițând o anchetă mai aprofundată decât celelalte metode calitative și/sau cantitative.

      Plecând de la structurarea realizată de Olimpia State (2004) în cadrul organizației au fost realizate două tipuri de interviuri:

• Cercetarea unor informații precise prin care au fost obținute informații precise despre cultura organizațională și modul de percepere a acesteia de către consultanții de asigurări și de Office Managerii (managerii de agenție).
• Investigarea într-un mod semi-structurat a unui eșantion ales ce a constat în purtarea unor discuții libere cu agenții urmate de selectarea informațiilor necesare evaluării și diagnosticării culturii organizaționale.

        Ambele tipuri de interviuri au fost realizate în cadrul agențiilor numărul 1 și 4 din București și au avut drept subiecți atât agenții de vânzări cât și managerii și asistent managerii. Interviurile au fost realizate pe un eșantion de 18 persoane pe parcursul a două luni de zile și au constat atât în interviuri individuale cât și de grup.

       În urma acestor interviuri au fost colectate informații despre modul în care principalele componente ale unei culturi organizaționale se manifestează în cadrul Asim România precum și despre modul în care acestea sunt percepute și valorificate de către angajați.

Analiza documentelor

       În analiza culturii organizaționale ale Asim România au fost cercetate următoarele tipuri de documente:

• Interne: rapoarte financiare, manualul consultantului în vânzări, site-ul companiei ce cuprinde informații despre istoria și produsele oferite de companie, procedurile de evaluare a performanțelor, spoturile publicitare, pliantele de prezentare a întreprinderii;
• Externe: articole de presă.

     Se poate observa faptul că documentele analizate cuprind informații relevante despre companie dar și despre cultura organizațională specifică acesteia, informații cu privire la:

• Istoricul și dezvoltarea societății: apariția societății, date financiare ale societății înregistrate în ultimii trei ani, numărul de personal, poziția pe piață etc.;
• Documente referitoare la politica întreprinderii: strategia companiei, rapoartele anuale;
• Organizarea societății: organigrama aferentă procesului de vânzare, schema de funcționare a agențiilor, fișe de post;
• Gestiunea personalului: modalitățile de formare și perfecționare a agenților, date despre personal (număr, vechime, rata fluctuației), condiții de angajare și avansare, obiective individuale;
• Planificarea și controlul din cadrul organizației: planuri (anuale,trimestriale), rapoarte (individuale, de echipă și de agenție, lunare, trimestriale,anuale);
• Comunicarea internă și externă: mijloacele de comunicare internă, spoturile publicitare,  pliantele de prezentare ale întreprinderii, anunțurile de angajare, interviuri prezentate în articole de presă

         Toate aceste documente reprezintă un mijloc de descoperire a valorilor la care compania tinde, a strategiei și a obiectivelor pe termen lung precum și a principalelor norme de conduită și a procedurilor specifice.

Observațiile directe

     Prin intermediul acestei metode de investigare au fost identificate obiceiurile și interacțiunile agenților și ale Office Managerului, atmosfera din cadrul agenției, comportamentul în cazul unui conflict, modul în care fiecare își duce la îndeplinire sarcinile.

        Prin această metodă de observare s-au obținut o gamă largă de informații datorită multitudinii de situații studiate:

• Observarea modului de lucrul al agenților (comportamentul agenților, munca în echipă, dedicarea agenților pentru munca depusă, capacitățile de leadership ale mentorilor și ale managerului);
• Observarea derulării ședințelor din cadrul agenției (cauzele întreruperilor, interesul manifestat de agenți, conflictele apărute și modalitățile de soluționare);
• Observarea modului de interacțiune cu clienții și cu potențialii clienți (abordarea telefonică, primirea vizitatorilor, stilul de prezentare);
• Observarea derulării proceselor de training (interesul și implicarea agenților în procesul de formare, numărul întrebărilor adresate);
• Observarea mediului de lucru (aranjarea mobilierului și a echipelor de lucru, dispunerea panourilor, amenajarea interioară (existența florilor, pliantelor despre întreprindere etc.)).

Anchetele complementare

      Au fost denumite anchete complementarea participarea la interviuri de angajare și însoțirea consultanților de asigurări la întâlnirile cu clienții. Participând la aceste activități s-a urmărit obținerea de informații cu privire la modalitățile de recrutare și selecție a consultanților de asigurări și gradul în care se urmărește angajarea de personal care se aliniază culturii organizaționale existente sau dorite, precum și modul în care consultanții de asigurări reprezintă cultura Asim la întâlnirile cu clienții și cu potențialii clienți.

Schimbarea culturii organizaționale

         Este posibilă schimbarea culturii organizaționale? Da, dar nu întotdeauna conform unei tipologii culturale sau organizaționale deja date (multe dintre aceste schimbări producându-se foarte rapid în timp ce altele necesită o durată mai lungă de adaptabilitate la efectele schimbării). Vorbim aici de o tipologie a business-ului în care promovarea sau înlocuirea liderilor și a subalternilor joacă rolul unei surse de inovație/eșec în cultura performantă a organizațiilor.

          După cum am menționat mai sus, cultura organizațională poate avea o influență majoră asupra succesului sau eșecului unei companii, acestea fiind și premisele dorinței de schimbare în modul de organizare.

      În acord cu studiile de specialitate, succesul unei companii este determinat de leadership-ul, viziunea, inspirația și dedicarea managerilor, a celor care își asumă responsabilitatea unor decizii și a implementării unor programe de schimbare ce implică atât partea profesională cât și conduita personală a membrilor organizației; programe ce urmăresc în mod sistematic creșterea profitabilității și a performanței angajaților (Năstase, 2004). Pentru a asigura succesul unei companii, aceste programe cultural-organizaționale trebuie să faciliteze acomodarea (și nu neapărat excluderea) factorilor de rezistență la schimbare, rezistență ce necesită adoptarea unor abordări corespunzătoare pe tot parcursul procesului și la toate nivelurile de participare.

          Un exemplu edificator în acest sens o reprezintă situația de la Hewlett-Packard. În anul 1999 Carly Fiorina a fost angajată pe postul de CEO (Director general), primind instrucţiuni specifice pentru a schimba celebra cultură "Calea HP" cu scopul de a crește competitivitatea firmei.

        Fiorina a lansat "Regulile din garaj," un set de valori culturale cu referire simbolică la garajul Palo Alto în care fondatorii William Hewlett şi David Packard au pus bazele companiei în 1939. Aceasta a consolidat aceste valori orientate spre performanţă, cu un sistem de bonusuri și o structură organizatorică orientate spre client. Această strategie precum și achiziționarea companiei Compaq au avut un oarecare efect asupra culturii HP dar au dus la demisia celor doi membrii din consiliul de administraţie ce proveneau din familiile fondatoare (Hewlett și Packard) iar HP și-a pierdut statutul sau ca unul dintre primele 10 cele mai bune locuri de muncă din SUA (McShane and Von Glinow, 2008). În prezent nu mai face parte nici măcar din top 100 (100 Best Companies to Work For, 2012).

          Există surse ce susțin că Fiorina, a încercat, de asemenea, să schimbe cultura HP mai mult decât era necesar, ceea ce a afectat loialitatea angajaţilor, productivitatea, şi, în final profitabilitate deoarece cultura corporației este profund înrădăcinată în mentalitatea colectivului. (McShane and Von Glinow, 2008)

           Această poveste reliefează faptul că o cultură cu cât este mai puternică cu atât schimbarea acesteia este mai dificilă și implică un risc mai mare din cauza rezistenței oamenilor la schimbare.

      George Moldoveanu (2005) subliniază faptul că atât în literatura de specialitate cât și în structura concretă a afacerilor se identifică cinci tipuri majore ale schimbării culturii organizaționale la care am adăugat încă una:

1.  Schimbarea determinată de disfuncționalitatea mediului intern (schimbări în politica internă a organizației, modificarea strategiilor, modificarea portofoliului de comenzi etc.) și extern (schimbările în legislație, politică, economie, ș.a.m.d.).
2.  Schimbarea de tip ”revoluționar” care se produce într-un timp scurt și afectează mai multe compartimente ale organizației.
3.  Paradigma procesului de schimbare bazată pe trăsăturile generate de modificarea culturii (flexibilitate, descentralizare, muncă în echipă etc.).
4.  Schimbarea asigurată de managementul superior în care managerii joacă un rol determinat în promovarea transformărilor culturale.
5.  O continuă învățare și adaptare la schimbare care duc la diminuarea incertitudinilor și riscurilor impuse de transformările cultural-organizaționale.
6.  Schimbarea determinată de fuziunea a două culturi organizaționale – în acest caz una dintre cele două culturi o va asimila pe cealaltă sau va avea loc o integrare a celor două.

          În accepțiunea lui G Moldoveanu (2005), schimbarea culturii organizaționale este un proces complex care necesită parcurgerea a cel puțin două etape:

    1.   Etapa unui diagnostic viabil al culturii organizaționale care să stabilească trăsăturile problematice ale acesteia în vederea promovării unei strategii. 

          Pentru ca această etapă să fie concluzionată în mod corect, O. State (2004) recomandă utilizarea instrumentelor de diagnostic cultural-organizațional: analiza documentelor din organizație, chestionarul, observarea, interviul, munca în echipă și anchetele complementare (anchetarea clienților și/sau a furnizorilor, analiza unor proiecte, participarea la interviuri de angajare etc.).
    2.   Schimbarea propriu-zisă a culturii organizaționale – pornește de la schimbările culturale dorite a fi implementate prin noua strategie și, așa cum subliniază domnul profesor Nicolescu (2004), trebuie să aibă în vedere:

• Corelarea conținutului culturii și a schimbărilor preconizate cu faza ciclului de viață a firmei;
• Luarea în considerare în fundamentarea și operaționalizarea schimbărilor culturii organizaționale atât a elementelor umane conștientizate, cât și a celor din subconștient;
• Fundamentarea schimbărilor organizaționale pe un program coerent și cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele și formele de manifestare ale culturii;
• Luarea în considerare a dimensiunii etice a schimbării culturii organizaționale;
• Dirijarea schimbărilor culturii organizaționale de către managerii care posedă capacitatea de leadership și totodată de a promova o cultură organizațională eficace.

           Într-un număr foarte mare de cazuri, analiza permanentă cât și schimbarea concretă a culturii organizaționale derivă direct din performanțele profesionale și personale înregistrate de organizația respectivă. Atunci când aceste performanțe cultural-organizaționale nu sunt satisfăcătoare, când se preconizează succesul unor rezultate superioare sau când se constată în mod concret existența unor resurse insuficient valorificate, echipa managerială caută soluții în structura culturală a organizației. Conform studiului lui M. Năstase (2004), o astfel de analiză a schimbării cultural-organizaționale este cel mai adesea raportată la obiectivele organizației precum și la nevoile și aspirațiile profesionale ale angajaților pentru a asigura o cât mai bună performanță în cadrul organizației.

      Având în vedere dinamica economică actuală, se poate afirma că principala provocare a echipelor manageriale nu este determinarea necesităților de schimbare cultural-organizațională ci a modului în care această schimbare va conduce la creșterea eficacității organizaționale și profitabilității organizaționale.

       În cadrul acestui capitol au fost analizate principalele caracteristici, funcțiile determinante și importanța culturii organizaționale precum și aspectele legate de schimbarea acesteia cu scopul de a contura baza teoretică necesară analizei și înțelegerii aspectelor cultural-organizaționale prezente în cadrul Asim România.



         Bibliografie:

1. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
2. Moldoveanu, G. (2005) 'Analiză și comportament organizațional' București: Editura Economică.
3. Năstase, M. (2004) Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE
4. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
5. State, O. (2004) Cultura organizației și managementul, București: Editura ASE.
6. www.greatplacetowork.com (2012), [Online], Disponibil la: "http://www.greatplaceto work.com/best-companies/100-best-companies-to-work-for" [30 Apr 2012].

Funcțiile culturii organizaționale

       Plecând de la componentele specifice culturii organizaționale reiese faptul că aceasta produce efecte, mai mult sau mai puțin vizibile, asupra organizațiilor. Astfel au fost identificate mai multe roluri caracteristice unei culturi organizaționale (Robbins, 1996):

• Oferă un sentiment de identitate membrilor săi – cu cât mai clare sunt percepțiile și valorile unei organizații cu atât mai mult oamenii se pot asocia cu misiunea organizaţiei și pot acționa ca o parte vitala a acesteia;
• Generează angajament față de misiunea organizaţiei și implicare în muncă;
• Ajută la clarificarea şi consolidarea standardelor de comportament. În esenţă, cultura ghidează modul de exprimare și acționare a angajaţilor, arătând clar ce ar trebui să facă sau să spună într-o situaţie dată;
• Definește granițele organizației;
• Asigură stabilitatea sistemului social.

   După cum s-a constatat în urma studiilor cultural-organizaționale, majoritatea firmelor de mare succes facilitează o performanță în devotament și implicare la locul de muncă din partea angajaților printr-o susținere pozitivă permanentă a acestora și prin recompensarea profesionalismului. Această susținere pozitivă a personalului angajat presupune în același timp o schimbare comportamentală, o instruire și amplificare a stimei de sine.

       Cultura organizațională promovată în cadrul companiei americane Ore-Ida exemplifică modalitatea în care caracteristicile cultural-organizaționale dezvoltate în cadrul unei companii facilitează angajamentul salariaților, oferă un sentiment de identitate membrilor săi, consolidând totodată standardele de comportament:

       

       Ore-Ida o filială de succes a companiei Heinz, care produce alimente congelate, a definit cu grijă ”eșecul perfect” și a aranjat lucrurile în așa fel încât acesta să fie sărbătorit ori de câte ori apare. Conceptul de eșec perfect derivă din simpla recunoaștere că dezvoltarea și cercetarea sunt în mod inerent riscante, singura modalitate de a reuși fiind realizarea de cât mai multe încercări. Astfel aceasta a stabilit că obiectivul principal al managementului ar trebui să fie cât mai multe încercări și că o încercare bună din care se desprinde o anumită lecție trebuie sărbătorită chiar dacă dă greș. Compania a reușit astfel să schimbe comportamentul angajaților care se tem de eșec creând un climat al încercărilor și colaborărilor (Peters and Waterman Jr., 2011)

          

          Bibliografie

1. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.
2. Robbins, S.P. (1996) ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 7th edition.

Componentele culturii organizaționale

Conform datelor de mai sus rezultă faptul că organizațiile au ca parte integrantă o cultură organizațională bazată pe experiențe personale și/sau colective. Acestea includ obiceiuri, credințe, valori, așteptări, mituri și povești, simboluri, scopuri, ritualuri și ceremonii care sunt învăţate şi transmise noilor angajaţi. Cultura organizațională poate include, de asemenea, procese formale cum ar fi politicile şi procedurile legate de orele de lucru, beneficiile angajaților şi fișele de post, precum şi procese informale datorate stilurilor de management şi modalităților de selectare a informației etc.

Valorile sunt preferințe sau norme colective care se impun membrilor unei organizații (Stanciu, 2005). În general, aceste valori își au originea în normele promovate de fondatorii organizației, fiind astfel viabile în majoritatea situațiilor critice cu care se confruntă organizația (Năstase, 2004). Rolul fondatorului în crearea valorilor unei organizații este caracteristic IMM-urilor, unde implicarea activă a acestuia în activitățile firmei este evidentă. În ceea ce privește cultura organizațională, spre exemplu, Natalie Haywood împărtășește și susține 4 valori favorabile afacerii ei: creativitate, inovație, calitate și colaborare. După cum ne relatează Natalie, rolul ei este să transmită aceste valori prin puterea exemplului pentru a se asigura că toată lumea le înțelege și le îmbrățișează. În viziunea lui Ș. Stanciu (2005), valorile puternice împărtășite în cadrul unei companii de către majoritatea angajaților se vor reflecta în toate deciziile și acțiunile organizației, pornind de la sistemul de recompensare și apreciere și continuând până la serviciile oferite clienților.

În viziunea lui Olimpia State (2004) există două tipuri de valori: valori declarate (ce sunt conţinute în proiecte, discursuri și arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a organizației) şi valori operaţionale (ce se regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile de funcţionare efective ale organizației) care, de altfel, nu sunt întotdeauna identice.

În accepțiunea lui S.L.McShane și M.A.Von Glinow (2008) valorile declarate au rolul de a crea o imagine favorabilă companiei fără a corespunde valorilor operante. În cadrul unei renumite companii multinaționale, spre exemplu, pot fi văzute însemne ce susțin valoarea organizațională ”încredere” deși în timpul orelor de lucru angajații sunt percheziționați la fiecare intrare sau ieșire din sediu. În astfel de cazuri avem de-a face cu un conflict al valorilor și mai puțin cu definiția reală a valorii ca motor economic al companiei sau ca mijloc imediat de evidențiere în lumea business-ului. Cu toate acestea, valori celebre (și nu mai puțin conflictuale) precum ”crezul Calității, Serviciilor, Curățeniei și Valorii” dezvoltat de către Ray Kroc, fondatorul companiei McDonald`s, ”respectul pentru individ” a lui Watson, reprezentantul IBM-ului, sau sloganul ”piese de schimb în patruzeci și opt de ore oriunde în lume” lansat de către Caterpillar, au avut un impact considerabil asupra culturii organizaționale din cadrul firmelor și au facilitat obținerea de performanțe superioare.

În accepțiunea lui Ș. Stanciu (2005), valorile puternice împărtășite în cadrul unei companii de către majoritatea angajaților se vor reflecta în toate deciziile și acțiunile organizației, pornind de la sistemul de recompensare și apreciere și continuând până la serviciile oferite clienților. După cum sugerează Thomas J. Peters și Robert H. Waterman Jr. (1988), în cadrul culturilor organizaționale ale companiilor performante este foarte importantă ”utilizarea predominantă a poveștii, sloganului și a legendei” atunci când angajații încearcă să descrie caracteristicile instituțiilor din care fac parte. În viziunea lor, astfel de companii sunt ”pur și simplu tapiserii cuprinzând anecdote, mituri și basme” (p. 103).

În acest sens se poate argumenta că poveștile, miturile și legendele organizaționale exprimă valorile comune ale angajaților. În cele mai  multe dintre cazuri, însă, aceste mituri și povești ilustrează caracteristicile excepționale ale liderilor din cadrul organizației precum și capacitatea acestora de a gestiona problemele și de a motiva angajații. Poveștile, miturile și legendele joacă astfel un rol complex în conturarea trăsăturilor specifice culturii organizaționale, conferind o aură de unicitate organizației. 

În cadrul IBM-ului, aceste ”povești organizaționale” au ca țintă serviciile prestate pentru clienți. Pentru angajații P&G poveștile au ca subiect calitatea. HP, pe de altă parte, adoptă o strategie tehnică prin inserarea în textul doctrinal ”The HP Way” (Calea HP) a unor relatări despre angajații care și-au început cariera într-un rol nesemnificativ și au sfârșit-o în posturi de conducere. De asemenea, compania colecționează sistematic ”povești despre calea HP” cu ajutorul cutiei de sugestii, încercând să reînnoiască stocul existent (Peters and Waterman Jr., 2011).

La 3M poveștile se referă la posibilitatea eșecului, dar și de urmărirea permanentă a inovației.  Compania 3M a început să producă țigle cu granule pentru acoperișuri pentru că un muncitor s-a încăpățânat să găsească o modalitate de a utiliza mineralele abrazive respinse. De fapt, acesta a fost concediat (câte o dată, campionii sunt puși la zid chiar și la 3M)  din cauza timpului consumat și a efortului depus pentru asta. Dar a continuat oricum să vină la lucru. Divizia de țigle cu granule pentru acoperișuri obține astăzi un venit substanțial. Omul responsabil de această realizare s-a pensionat acum zece ani, când ocupa funcția de vicepreședinte al diviziei. 3M menține vii aceste povești și le repetă adesea, astfel încât orice angajat cu spirit de întreprinzător, care se simte descurajat, frustrat și ineficient într-o mare organizație, să știe că nu este primul care se lovește de obstacole considerabile. (Peters and Waterman Jr., 2011)

Simbolurile desemnează obiecte, evenimente sau formule de comportament prin intermediul cărora se transmit diferite concepții și se promovează valori noi în cadrul organizației (Nicolescu, 2004). Unul dintre cele mai cunoscute simboluri organizaționale în reprezintă ”banana de aur”.

La începutul existenței sale, compania Foxboro (companie americană ce produce instrumente de măsurare) avea nevoie de progres tehnic pentru a supraviețui. Într-o seară un cercetător a năvălit în biroul președintelui cu un prototip de lucru. Uluit de eleganța soluției și din dorința de a-i oferi omului o recompensă, președintele a scotocit prin sertarele biroului, a găsit ceva, apoi s-a întins spre cercetător și i-a zis ”Poftim!”. Ținea în mână o banană, singura recompensă pe care a avut-o la îndemână pe loc. Din acel moment, mica insignă numită ”banana de aur”a devenit cea mai înaltă distincție acordată la Foxboro pentru realizări științifice. (www.frazaz.wordpress.com, 2008)

Sloganurile pot fi considerate de asemenea simboluri care transmit și promovează valorile unei organizații (Delta Publishing Company, 2006). Unele dintre cele mai cunoscute sloganuri sunt: Boeing - "Forever New Frontiers" (Mereu noi frontiere), Dell Computer - "Get More out of Now" (Obțineți mai mult de la prezent),  Philips - "Sense and Simplicity" (Simț și simpliate), McDonald's - "I'm Lovin' It" (Îl iubesc), Nestlé - "Good Food. Good Life" (Mâncare bună. Viață bună), Nintendo: "Born to play" (Născut pentru a juca), Procter & Gamble - "Touching Lives, Improving Life" (Atingem vieți, îmbunătățim viața).

Obiceiurile denotă atitudini, comportamente, ritualuri și protocoluri ce au rolul de a transmite anumite valori și de a promova anumite comportamente în cadrul organizației Ritualurile sunt activități planificate ce au rolul de a transmite anumite valori sau de a promova anumite comportamente (Nicolescu, 2004). Acestea includ modul în care vizitatorii sunt întâmpinaţi, cât de des executivi vizitează subordonaţii, stilul în care oamenii comunică între ei, precum și timpul alocat de angajați problemelor personale sau de serviciu, prânzului, şi aşa mai departe.

Dacă ai ocazia să vizitezi fabrica Cameron din Ploiești (producătoare de utilaje petroliere) vei experimenta politica ușilor deschise, politică aplicată nu doar pentru angajați cât și pentru vizitatori. Încă de la intrare vei avea parte de o întâmpinare caldă și prietenoasă din partea tuturor managerilor și, dacă ai puțin noroc, te vei întâlni cu Thomas Hamilton, directorul general. Politica ușilor deschise înlesnește comunicarea fapt ce a dus la dezvoltarea ritualului ședințelor ad-hoc. Directorii și nu numai sunt obișnuiți să organizeze ședințe ”pe nepusă masă” pentru soluționarea problemelor, pentru obținerea de feedback sau pentru dezvoltarea anumitor idei.

Ceremoniile construiesc evenimente culturale mult mai formale decât ritualurile. Ele se numără printre activităţile planificate și realizate în mod special în beneficiul unui public. În general, ceremoniile pun în valoare recunoașterea meritelor (sau pedepsirea faptelor) angajaților în public, sărbătorirea lansării unui produs nou sau a unui nou contract (McShane and Von Glinow, 2008). 

Bibliografie

1. Delta Publishing Company (2006) Understanding and managing organisational behavior, Delta Publishing.
2. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
3. Năstase, M. (2004) Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE.
4. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
5. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress
6. Stanciu, Ș. (2005) Comportament și cultură organizațională, București: Comunicare.Ro.
7. State, O. (2004) Cultura organizației și managementul, București: Editura ASE.
8. www.frazaz.wordpress.com (2008), [Online], Disponibil la: "http://frazaz.word press.com/2009/05/07/leaders-need-to-look-things-from-different-angles/"[25 Apr 2012].