Recomandări

- partea a II a -

          3. Formularea unei strategii clare de schimbare cultural-organizațională prin care să se stabilească etapele necesare implementării și acomodării schimbărilor specifice Grupului Asim. Este absolut necesar ca în cadrul acestei strategii să se stabilească 

principalele obiective ale procesului de schimbare a culturii organizaționale (de exemplu creșterea gradului de adoptare a valorilor organizației în rândul consultanților de asigurări, urmărind în mod special creșterea spiritului de echipă și a profesionalismului acestora, valori cu impact semnificativ în performanțele companiei; acordarea unei importanțe ridicate poveștilor și miturilor în cadrul companiei, deoarece acestea oferă identitate companiei și cresc implicarea angajaților; dezvoltarea unei culturi de piață prin intermediul unor training-uri care să faciliteze înțelegerea caracteristicilor specifice de piață din România etc.), modalitățile de implementare a schimbării (realizarea de training-uri specifice pentru fiecare tip de angajați (manageri, consultanți de asigurări, salariați din departamentele administrative) prin care să se explice importanța schimbării, promovarea intensă a schimbărilor dorite prin intermediul unor mesaje clare și semnificative etc.), resursele necesare realizării schimbării cultural-organizaționale (financiare, materiale, umane și informaționale) precum și durata previzionată aferentă acestui proces de schimbare, inclusiv termenii intermediari în care se va realiza evaluarea stadiului de implementare a schimbării culturii organizaționale.

Figura nr. 14 – Componentele strategiei de schimbare a culturii organizaționale

      În această etapă se v-a lua în considerare și posibilitatea apariției fenomenului de rezistență la schimbare datorită discrepanțelor dintre recomandările angajaților și obiectivele pe termen lung ale organizației: sentimentului de vulnerabilitate provocat de teama de necunoscut, sentiment ce diminuează controlul individual asupra mediului de lucru;

anxietății la nivel individual și colectiv ca efect al inerției conferite de obiceiuri și de rutina zilnică specifică organizației și evitarea problemelor sau refuzul de a răspunde în mod favorabil schimbărilor din cauza incertitudinii individuale și/sau colective ce caracterizează orice tip de schimbare.

      Pentru a putea diminua această rezistență inerentă la schimbare se recomandă formularea și implementarea unor metode cât mai viabile de schimbare comportamentală și cultural-organizațională în cadrul Asim România. Pentru a asigura o cât mai eficientă adaptare la programa de schimbări cultural-organizaționale și o aderare majoritară a angajaților la condițiile schimbării, trebuie urmărită:

• corelare a comunicării viziunii organizaționale cu normele culturale care stau la baza organizației, favorizând sau defavorizând atitudinea angajaților față de procesul de schimbare;
• implementarea unor standarde de performanță cu un grad înalt de cuantificare;
• dezvoltarea unor programe de planificare și monitorizare a schimbărilor;
• implementarea unor sisteme performante care să faciliteze transmiterea eficientă a informațiilor în interiorul companiei;
• o implicare decisivă a angajaților în procesul de schimbare;
• dezvoltarea unor programe de pregătire profesională care să susțină procesul de schimbare specific companiei;
• coordonarea valorilor Asim și a modalităților prin care aceste valori pot fi adoptate prin menținerea unei legături strânse între principiile companiei și aplicarea lor concretă.

     4. Includerea personalului managerial în profilul și în activitățile specifice schimbării culturii organizaționale. Dispersarea teritorială a agențiilor Asim poate constitui un avantaj din punct de vedere al implicării echipelor manageriale în formularea și implementarea schimbărilor de natură cultural-organizațională. Având putere de decizie, acces direct la resursele umane și la instrumentele normative ale companiei, echipele manageriale se pot constitui în figuri cheie ale procesului de schimbare cultural-organizațională.

            În prezent, în România, există un număr de 48 de agenții teritoriale ce sunt coordonate fiecare de un Office Manager. Datorită dimensiunilor reduse a acestor agenții și a rolului și implicării pe care fiecare manager o are în activitățile specifice atât agenției cât și echipelor care o formează, includerea acestora în activitățile de schimbare a culturii organizaționale este deosebit de importantă în vederea obținerii rezultatelor dorite.

          Această includere a personalului managerial în activitățile de schimbare cultural-organizaționale asigură o înțelegere profundă a întreg procesului de schimbare precum și o implicare activă a managerilor în acest proces, ducând totodată la creșterea sentimentului de apartenență a acestora în cadrul companiei, ce determină loialitatea și retenția personalului managerial, lucru esențial într-un proces de schimbare a culturii organizaționale. Prin implicarea managerilor din cadrul agențiilor în proiectul normativ de schimbare și prin implementarea programelor de schimbare într-un mod cât mai profesional, echipele manageriale pot crea o structură cultural-organizatorică favorabilă schimbării.