Recomandări

- partea a III a -

        5. Crearea unei structuri cultural-organizaționale favorabile schimbării ce urmărește: identificarea și motivarea avantajoasă a schemei cultural organizaționale prezente,

considerarea dezavantajelor ca puncte normative în stabilirea procesului de schimbare, diminuarea diferențelor dintre performanțele actuale și obiectivele viitoare, evaluarea resurselor necesare schimbării și recompensarea justă a comportamentelor compatibile cu schimbarea dorită.

      În cadrul oricărui proces de schimbare cultural-organizațională se identifică o perioadă de tranziție, perioadă cu un rol esențial asupra rezultatelor și eficacității dorite. În această perioadă de tranziție toți consultanții de asigurări, managerii și angajații din sediul central Asim vor trebui să renunțe, de bună voie, la precedentele valori și modalități de rezolvare a problemelor, în special la cele dobândite în cadrul altor companii, urmând să realizeze trecerea la nouă cultură organizațională, ceea ce, de multe ori facilitează apariția în rândul angajaților a unor sentimente precum incertitudine și confuzie, sentimente ce îngreunează obținerea unei schimbări cultural-organizaționale performante, necesitând astfel crearea unei structuri favorabile schimbării prin:

• Înțelegerea sistemului supus schimbării și a nevoii de schimbare în rândul tuturor angajaților cu focalizare asupra consultanților de asigurări care reprezintă motorul organizației și reprezintă factorii declanșatori ai acestei schimbări.
• Crearea viziunii asupra schimbării ce are un rol esențial în direcționarea schimbării și în motivarea participanților la derularea sa și transmiterea acesteia, într-o manieră succintă și convingătoare, tuturor angajaților.
• Crearea și difuzarea de povești, istorioare, mituri etc., ce favorizează schimbarea. În prezent în cadrul companiei nu există astfel de povești, dar acestea sunt necesare pentru că sunt un mijloc de motivare a angajaților care au nevoie să conștientizeze faptul că dispun de toate mijloacele necesare pentru obținerea de performanță, reprezentând totodată și un etalon pentru comportamentele dorite și încurajate în cadrul organizației.
• Identificarea forțelor care sprijină și a forțelor care se opun schimbării cultural-organizaționale (forțe de natură umană (persoane, grupuri), economică (fonduri, venituri, costuri), organizațională (structuri, mecanisme și reguli de funcționare) etc.), astfel compania putând să amplifice impactul forțelor care favorizează schimbarea culturii organizaționale și să elimine și/sau să diminueze forțele ce se opun acesteia.
• Selectarea și promovarea liderilor și leadership-ului schimbării precum și utilizarea exemplului personal al liderilor și managerilor ca element de eficientizare a schimbărilor.
• Informare și training cvasipermanente a tuturor angajaților, în special a consultanților de asigurări pentru a asigura înțelegerea întregului proces de schimbare cultural-organizațională și pentru a asigura o implicare activă a acestora.
• Construirea încrederii în vederea implementării schimbării organizaționale, factor esențial în reducerea rezistenței la schimbare din rândul angajaților.
• Comunicarea intensă între participanții la schimbare prin implementarea unei strategii de comunicare (recomandarea numărul 7).
• Recunoașterea și recompensarea noilor comportamente și a rezultatelor deosebite, în special în primele stadii ale schimbării culturii organizaționale când se recomandă ca performanțele deosebite și comportamentele noi, cu impact major asupra derulării și rezultatelor schimbării, să fie identificate, recompensate și mediatizate în întreaga companie, pentru a impulsiona proliferarea lor și, de ce nu, pentru a reprezenta baza unor viitoare povești de succes .

    6. Crearea unei metodologii de evaluare a culturii organizaționale proprii care să înregistreze progresul schimbărilor implementate, măsura în care noile norme sunt respectate de către angajați, traiectoria performanței de grup și impactul cultural-organizațional în cadrul companiei. Astfel, se recomandă ca echipa de implementare a schimbării cultural-organizaționale precum și Office Managerii să monitorizeze în mod discret implementarea schimbării, folosind mijloace directe și indirecte derularea schimbării, această monitorizare necesitând să fie permanentă, pentru a determina în timp util apariția unor situații neprevăzute sau a forțelor ce se opun schimbării, în vederea eliminării și/sau diminuării efectelor acestora.

          De asemenea este necesar să se efectueze o evaluate periodică a stadiului și a rezultatelor procesului de schimbare a culturii organizaționale, evaluări care vor fi abordate comparativ cu previziunile pentru a se identifica cauzele care au generat abateri semnificative și care se vor finaliza cu un feedback către toți participanții la schimbare. Aceste evaluări vor facilita realizarea unor corecții și perfecționări pe parcursul procesului de schimbare cultural-organizațională pentru o amplificare a eficienței și eficacității procesului de schimbare.

        Pentru a putea monitoriza și evalua stadiul de realizare a schimbării culturii organizaționale, managerii vor utiliza instrumente cantitative de evaluare, precum chestionarul (ce facilitează obținerea, într-un interval relativ scurt și necesitând resurse relativ puține, a unor rezultate specifice la nivelul întregii companii) și observarea traiectoriei performanței înregistrate de companie (neînregistrarea unei creșteri a performanței poate fi cauzat de implementarea unei schimbări cultural-organizaționale deficitare) și instrumente calitative precum interviurile cu angajații și observarea activității acestora, instrumente care, deși necesită mai multe resurse financiare și de timp, oferă informații mult mai specifice și exacte decât chestionarele.

         7. Formularea unei strategii de comunicare caracterizată printr-un proces de informare complet, corect și concis cu privire la conținutul, derularea viitoare și starea actuală a strategiei de schimbare ce urmează a se cristaliza sub forma unor reguli de comunicare bazate pe:

• transmiterea unui mesaj standard pentru toți membrii organizației;
• informarea angajaților cu privire la schimbările implementate întru-un mod persistent și consecvent;
• recompensarea adecvată a succeselor rapide;
• promovarea de simboluri ca mesaje semnificative și identitare pentru noua cultură organizațională;
• utilizarea unui limbaj accesibil părților angajate care să contribuie la implementarea cantitativă a schimbării;
• comercializarea schimbării pe bază de broșuri și/sau afișe specifice;
• utilizarea unor medii variate de diseminare a noii culturi organizaționale;
• încurajarea comunicării de sus în jos;
• celebrarea succeselor de schimbare cultural-organizațională.

        Prin aplicarea acestor etape metodologice se preconizează o transformare pozitivă a culturii organizaționale din cadrul Asim cu scopul de a asigura o adaptare eficientă la condițiile market-ului de asigurări și o acomodare profesională și performantă în cadrul companiei. Conform studiilor de specialitate referitoare la schimbările cultural-organizaționale, în cazul Asim România se preconizează un proces de implementare bazat pe o planificare de lungă durată ale cărei rezultate pot fi obținute după o perioadă de aproximativ un an de la demararea procesului de formare.

Recomandări

- partea a II a -

          3. Formularea unei strategii clare de schimbare cultural-organizațională prin care să se stabilească etapele necesare implementării și acomodării schimbărilor specifice Grupului Asim. Este absolut necesar ca în cadrul acestei strategii să se stabilească 

principalele obiective ale procesului de schimbare a culturii organizaționale (de exemplu creșterea gradului de adoptare a valorilor organizației în rândul consultanților de asigurări, urmărind în mod special creșterea spiritului de echipă și a profesionalismului acestora, valori cu impact semnificativ în performanțele companiei; acordarea unei importanțe ridicate poveștilor și miturilor în cadrul companiei, deoarece acestea oferă identitate companiei și cresc implicarea angajaților; dezvoltarea unei culturi de piață prin intermediul unor training-uri care să faciliteze înțelegerea caracteristicilor specifice de piață din România etc.), modalitățile de implementare a schimbării (realizarea de training-uri specifice pentru fiecare tip de angajați (manageri, consultanți de asigurări, salariați din departamentele administrative) prin care să se explice importanța schimbării, promovarea intensă a schimbărilor dorite prin intermediul unor mesaje clare și semnificative etc.), resursele necesare realizării schimbării cultural-organizaționale (financiare, materiale, umane și informaționale) precum și durata previzionată aferentă acestui proces de schimbare, inclusiv termenii intermediari în care se va realiza evaluarea stadiului de implementare a schimbării culturii organizaționale.

Figura nr. 14 – Componentele strategiei de schimbare a culturii organizaționale

      În această etapă se v-a lua în considerare și posibilitatea apariției fenomenului de rezistență la schimbare datorită discrepanțelor dintre recomandările angajaților și obiectivele pe termen lung ale organizației: sentimentului de vulnerabilitate provocat de teama de necunoscut, sentiment ce diminuează controlul individual asupra mediului de lucru;

anxietății la nivel individual și colectiv ca efect al inerției conferite de obiceiuri și de rutina zilnică specifică organizației și evitarea problemelor sau refuzul de a răspunde în mod favorabil schimbărilor din cauza incertitudinii individuale și/sau colective ce caracterizează orice tip de schimbare.

      Pentru a putea diminua această rezistență inerentă la schimbare se recomandă formularea și implementarea unor metode cât mai viabile de schimbare comportamentală și cultural-organizațională în cadrul Asim România. Pentru a asigura o cât mai eficientă adaptare la programa de schimbări cultural-organizaționale și o aderare majoritară a angajaților la condițiile schimbării, trebuie urmărită:

• corelare a comunicării viziunii organizaționale cu normele culturale care stau la baza organizației, favorizând sau defavorizând atitudinea angajaților față de procesul de schimbare;
• implementarea unor standarde de performanță cu un grad înalt de cuantificare;
• dezvoltarea unor programe de planificare și monitorizare a schimbărilor;
• implementarea unor sisteme performante care să faciliteze transmiterea eficientă a informațiilor în interiorul companiei;
• o implicare decisivă a angajaților în procesul de schimbare;
• dezvoltarea unor programe de pregătire profesională care să susțină procesul de schimbare specific companiei;
• coordonarea valorilor Asim și a modalităților prin care aceste valori pot fi adoptate prin menținerea unei legături strânse între principiile companiei și aplicarea lor concretă.

     4. Includerea personalului managerial în profilul și în activitățile specifice schimbării culturii organizaționale. Dispersarea teritorială a agențiilor Asim poate constitui un avantaj din punct de vedere al implicării echipelor manageriale în formularea și implementarea schimbărilor de natură cultural-organizațională. Având putere de decizie, acces direct la resursele umane și la instrumentele normative ale companiei, echipele manageriale se pot constitui în figuri cheie ale procesului de schimbare cultural-organizațională.

            În prezent, în România, există un număr de 48 de agenții teritoriale ce sunt coordonate fiecare de un Office Manager. Datorită dimensiunilor reduse a acestor agenții și a rolului și implicării pe care fiecare manager o are în activitățile specifice atât agenției cât și echipelor care o formează, includerea acestora în activitățile de schimbare a culturii organizaționale este deosebit de importantă în vederea obținerii rezultatelor dorite.

          Această includere a personalului managerial în activitățile de schimbare cultural-organizaționale asigură o înțelegere profundă a întreg procesului de schimbare precum și o implicare activă a managerilor în acest proces, ducând totodată la creșterea sentimentului de apartenență a acestora în cadrul companiei, ce determină loialitatea și retenția personalului managerial, lucru esențial într-un proces de schimbare a culturii organizaționale. Prin implicarea managerilor din cadrul agențiilor în proiectul normativ de schimbare și prin implementarea programelor de schimbare într-un mod cât mai profesional, echipele manageriale pot crea o structură cultural-organizatorică favorabilă schimbării.