Recomandări

- partea a II a -

          3. Formularea unei strategii clare de schimbare cultural-organizațională prin care să se stabilească etapele necesare implementării și acomodării schimbărilor specifice Grupului Asim. Este absolut necesar ca în cadrul acestei strategii să se stabilească 

principalele obiective ale procesului de schimbare a culturii organizaționale (de exemplu creșterea gradului de adoptare a valorilor organizației în rândul consultanților de asigurări, urmărind în mod special creșterea spiritului de echipă și a profesionalismului acestora, valori cu impact semnificativ în performanțele companiei; acordarea unei importanțe ridicate poveștilor și miturilor în cadrul companiei, deoarece acestea oferă identitate companiei și cresc implicarea angajaților; dezvoltarea unei culturi de piață prin intermediul unor training-uri care să faciliteze înțelegerea caracteristicilor specifice de piață din România etc.), modalitățile de implementare a schimbării (realizarea de training-uri specifice pentru fiecare tip de angajați (manageri, consultanți de asigurări, salariați din departamentele administrative) prin care să se explice importanța schimbării, promovarea intensă a schimbărilor dorite prin intermediul unor mesaje clare și semnificative etc.), resursele necesare realizării schimbării cultural-organizaționale (financiare, materiale, umane și informaționale) precum și durata previzionată aferentă acestui proces de schimbare, inclusiv termenii intermediari în care se va realiza evaluarea stadiului de implementare a schimbării culturii organizaționale.

Figura nr. 14 – Componentele strategiei de schimbare a culturii organizaționale

      În această etapă se v-a lua în considerare și posibilitatea apariției fenomenului de rezistență la schimbare datorită discrepanțelor dintre recomandările angajaților și obiectivele pe termen lung ale organizației: sentimentului de vulnerabilitate provocat de teama de necunoscut, sentiment ce diminuează controlul individual asupra mediului de lucru;

anxietății la nivel individual și colectiv ca efect al inerției conferite de obiceiuri și de rutina zilnică specifică organizației și evitarea problemelor sau refuzul de a răspunde în mod favorabil schimbărilor din cauza incertitudinii individuale și/sau colective ce caracterizează orice tip de schimbare.

      Pentru a putea diminua această rezistență inerentă la schimbare se recomandă formularea și implementarea unor metode cât mai viabile de schimbare comportamentală și cultural-organizațională în cadrul Asim România. Pentru a asigura o cât mai eficientă adaptare la programa de schimbări cultural-organizaționale și o aderare majoritară a angajaților la condițiile schimbării, trebuie urmărită:

• corelare a comunicării viziunii organizaționale cu normele culturale care stau la baza organizației, favorizând sau defavorizând atitudinea angajaților față de procesul de schimbare;
• implementarea unor standarde de performanță cu un grad înalt de cuantificare;
• dezvoltarea unor programe de planificare și monitorizare a schimbărilor;
• implementarea unor sisteme performante care să faciliteze transmiterea eficientă a informațiilor în interiorul companiei;
• o implicare decisivă a angajaților în procesul de schimbare;
• dezvoltarea unor programe de pregătire profesională care să susțină procesul de schimbare specific companiei;
• coordonarea valorilor Asim și a modalităților prin care aceste valori pot fi adoptate prin menținerea unei legături strânse între principiile companiei și aplicarea lor concretă.

     4. Includerea personalului managerial în profilul și în activitățile specifice schimbării culturii organizaționale. Dispersarea teritorială a agențiilor Asim poate constitui un avantaj din punct de vedere al implicării echipelor manageriale în formularea și implementarea schimbărilor de natură cultural-organizațională. Având putere de decizie, acces direct la resursele umane și la instrumentele normative ale companiei, echipele manageriale se pot constitui în figuri cheie ale procesului de schimbare cultural-organizațională.

            În prezent, în România, există un număr de 48 de agenții teritoriale ce sunt coordonate fiecare de un Office Manager. Datorită dimensiunilor reduse a acestor agenții și a rolului și implicării pe care fiecare manager o are în activitățile specifice atât agenției cât și echipelor care o formează, includerea acestora în activitățile de schimbare a culturii organizaționale este deosebit de importantă în vederea obținerii rezultatelor dorite.

          Această includere a personalului managerial în activitățile de schimbare cultural-organizaționale asigură o înțelegere profundă a întreg procesului de schimbare precum și o implicare activă a managerilor în acest proces, ducând totodată la creșterea sentimentului de apartenență a acestora în cadrul companiei, ce determină loialitatea și retenția personalului managerial, lucru esențial într-un proces de schimbare a culturii organizaționale. Prin implicarea managerilor din cadrul agențiilor în proiectul normativ de schimbare și prin implementarea programelor de schimbare într-un mod cât mai profesional, echipele manageriale pot crea o structură cultural-organizatorică favorabilă schimbării.

Capitolul IV   

Recomandări

- partea  I - 

      Schimbarea cultural-organizațională inițiază un proces îndelungat de adaptare a companiei la cerințele specifice mediului de activitate intern și extern, ceea ce impune, în cazul Asim, o evaluare a profilului cultural-organizațional prezent care să țină cont de recomandările angajaților și de tendințele reale favorabile schimbării precum și de măsura în care cultura organizațională prezentă și cea recomandată corespund obiectivelor pe termen lung ale companiei și cerințelor pieței. În vederea stabilirii unui proces eficient de schimbare în cadrul Asim am formulat șapte criterii cultural-organizaționale:

Figura nr. 13 – Etapele schimbării culturii organizaționale

         1. Stabilirea unei echipe multidisciplinare în vederea creării și implementării strategiei de schimbare cultural-organizatorică, principala sarcină a acestei echipe fiind stabilirea tipului de cultură organizațională necesar pentru a preîntâmpina condițiile competitive ale pieței și pentru a crea un mediu de lucru favorabil recomandărilor făcute de către angajați.

Pentru a asigura o multidisciplinaritate profesională cât mai eficientă în cadrul Asim este necesar ca această echipă de natură cultural-organizațională să fie alcătuită din specialiști în managementul resurselor umane, Office Manageri și consultanți de asigurări care să constituie principala axă de schimbare în vederea obținerii unei productivități propice dezvoltării companiei pe piața Românească.

          2. Determinarea schimbărilor cultural organizaționale impune o etapă de identificare a discrepanțelor dintre comportamentele și performanțele recomandate de membrii organizației și valorile cultural-organizaționale existente în cadrul Asim. Prin această etapă se pot determina schimbările instrumentale (de exemplu, norme, obiective, standarde de performanță, metode și proceduri), nivelurile actuale de performanță cât și aspectele cultural-organizaționale ce nu se recomandă a fi schimbate, facilitând astfel o sinteză între profilul Asim și gradul de competitivitate al companiei.

          Pornind de la profilul cultural-organizatoric existent precum și de la cel recomandat, echipa multidisciplinară trebuie să stabilească gradul de influență al tipurilor de cultură organizațională în cadrul Asim și să decidă în favoarea diminuării sau intensificării influențelor cultural-organizaționale specifice acestor tipuri de culturi luând în considerare recomandările angajaților de a mări impactul trăsăturilor de tip clan și ad-hoc și de a reduce impactul pieței și al culturii de tip ierarhic în interiorul companiei.

       Recomandările propuse de către angajații chestionați (de a amplifica influența caracteristicilor de tip clan prezente în cadrul companiei) coincid cu majoritatea valorilor și trăsăturilor cultural-organizaționale pe care Grupul Asim le recomandă a fi integrate în cadrul companiei în vederea încurajării spiritului de echipă în cadrul agențiilor prin implementarea unei scheme de remunerare inovativă și prin lansarea unui nou concept profesional favorabil comunicării, implicării și performanței de grup a consultanților de asigurări.

        În etapa testării OCAI, 62% dintre angajații intervievați au confirmat influența culturii organizaționale de piață în cadrul Asim, recomandând diminuarea acestei trăsături cultural-organizatorice printr-o orientare strategică favorabilă atingerii obiectivelor cultural-organizaționale specifice companiei. Deși această strategie de schimbare se regăsește într-o proporție majoritară în rândul angajaților, echipa multidisciplinară desemnată v-a trebui să țină cont în primul rând de obiectivele pe termen lung și de strategia organizației în vederea acomodării recomandărilor făcute de către angajați, scopul ei fiind de a asigura competitivitatea și performanța profesională în cadrul companiei.

        Totodată, pornind de la tendința de expansiune pe piața Românească a grupului Asim (cu un obiectiv de afaceri care să situeze Asim România printre primele trei companii de asigurări până în anul 2015) și de la caracteristicile de piață ale mediului în care își desfășoară activitatea (completivitate agresivă, slaba educare a populației în ceea ce privește asigurările, perceperea negativă a agenților de asigurări, etc.), este necesară implementarea unei strategii de schimbare care să susțină creșterea culturii organizaționale de piață (creșterea importanței acordate clienților existenți precum și celor potențiali, dezvoltarea unui mediu de lucru competitiv, și creșterea adaptabilității etc.). Această tendință de menținere și expansiune a unei culturi organizaționale de piață contravine recomandărilor angajaților Asim România. Pentru ca strategia de schimbare în cadrul Asim România să fie eficientă (luând în considerare opiniile angajaților cu privire la cultura de piață), se recomandă formularea și implementarea unei campanii de informare și educare a consultanților de asigurări în vederea asimilării caracteristicilor de piață ce favorizează performanța profesională și orientarea către piață specifică Grupului Asim.

       Printre recomandările angajaților intervievați se numără: necesitatea diminuării tendințelor birocratice, adaptarea normelor existente conform unui standard organizațional profesional și eliminarea tendințelor de constrângere din partea companiei. Procesul de acomodare al recomandărilor venite din partea angajaților la schema culturii-organizaționale specifice Asim România necesită, astfel, o creștere a responsabilității consultanților de asigurări. Prin lipsa unei echipe de management care să asigure o activitate profesională favorabilă schimbărilor impuse de mediul de asigurări se constată provizoratul cultural-organizațional din cadrul Asim România precum și tendința ierarhică de structurare a activităților profesionale.

      În acest sens, pentru a asigura o mai mare flexibilitate cultural-organizațională și o adaptabilitate profesională orientată către cerințele pieței, se recomandă adoptarea unor norme specifice Grupului Asim: profesionalism în relațiile de serviciu, recunoașterea expertizelor conferite de membrii organizației, asumarea responsabilităților specifice domeniului de asigurări, crearea unui standard cultural-organizațional favorabil schimbării, construirea unui buget de timp corespunzător obiectivelor companiei precum și încurajării recomandărilor profesionale venite din partea angajaților. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că o schimbare formală a normelor existente nu poate asigura dezvoltarea cultural-organizațională a companiei, fiind necesară o implicare activă a membrilor Asim România în procesul economic și normativ specific domeniului de asigurări.

3.3. Tipul de cultură organizațională existent 

în cadrul Asim România - rezultatele testării OCAI

- partea a II a -

      3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare:

     Puterea unei culturi-organizaționale de succes este determinată de valoarea scorului obținut de unul dintre cele patru tipuri de cultură proprii structurilor organizaționale. Scorul obținut în urma testării OCAI indică gradul de dominație al culturii organizaționale specifice antreprizei studiate. Conform profilului Asim elementele culturale puternice, susținute printr-un echilibru constant al celor patru forme de cultură organizațională, nu au fost dezvoltate în cadrul acestei companii. Acest regres cultural organizațional poate constitui un avantaj în măsura în care echilibrul relativ dintre cele patru tipuri de cultură antreprenorială integrează cerințele pieței, necesitând în același timp o analiză sistematică a gradului de competitivitate specific companiei studiate.

         Ipoteză: Conform analizei profilului Asim, ipoteza inițială a existenței unei culturi organizaționale puternice de tip piață nu se confirmă.

         4. Comparaţia profilului cultural-organizatoric al companiei cu profilul mediu al industriei de Asigurări:

Un profil standard caracteristic culturii organizaţionale dintr-o anumită industrie poate fi constituit în urma unei analize elaborate a modului de organizare și a criteriilor culturale specifice domeniului de activitate. În domeniul financiar precum și în cel al asigurărilor acest profil mediu al culturii organizaționale există (K.S. Cameron şi R.E. Quinn, 2011) şi diferă de cel al organizaţiei diagnosticate lucru ce poate indica fie existența unui avantaj competitiv unic, fie discrepanța dintre performanța companiei și cerinţele pieţei în care acesta își desfășoară activitatea.

Figura nr. 12 - Profilul mediu al culturii organizaționale (Cameron și Quinn, 2011)

          Discrepanța dintre profilul Asim și profilul mediu din industria financiară și de asigurări se poate stabili pornind de la un set de întrebări aplicabile în cadrul

culturii organizaționale curente:

1. În ce măsură cultura organizațională a companiei se conformează cerințelor mediului de afaceri în care își desfășoară activitatea?
2. Ce schimbări de etică și nu mai puțin de structură organizațională sunt necesare pentru a facilita aliniamentul cultural-organizațional al companiei cu cerințele complexe ale pieței?
3. Ce aspecte ale culturii organizaționale Asim sunt slab dezvoltate?
4. Ce activități din cadrul companiei sunt supra-apreciate sau descalificate?
5. Care este avantajul competitiv al companiei?

    Compararea profilului organizaţiei cu profilul mediu din industria financiară și de asigurări face posibilă incluziunea unor elemente suplimentare favorabile schimbării culturii organizaționale curente. În acest sens, majoritatea cazurilor studiate indică faptul că agențiile de asigurări tind să dezvolte o cultură organizațională în care cerințele de piață predomină, conferind astfel un grad ridicat de competitivitate profesională, o mai bună orientare a organizației către obținerea unor cote de piață ridicate precum și a unor obiective strategice de creșterea a profitabilității.

          În cazul Asim, tendința de integrare pe piața Românească nu transpare ca o trăsătură dominantă a culturii organizaționale curente. Deși informațiile puse la dispoziție, declarațiile conducerii precum și strategiile de marketing și de vânzări indică o tendință de integrare printr-o creștere substanțială a cotei de piață, cultura organizațională a acesteia nu prezintă trăsături dominante de piață, contrar profilului mediu din industria financiară și de asigurări și contrar obiectivelor organizației pe termen lung. De la apariția companiei și până în prezent, conducerea Asim a adoptat o strategie agresivă de pătrundere pe piața din România prin deschiderea unor agenții în locații centrale, care oferă vizibilitate urmăresc apropierea de clienți, și printr-o strategie de marketing axată pe o publicitate diversificată (reclame tv, prezență în media jurnalistică, panouri publicitare, reclame online etc.).

          Pe termen lung, compania urmărește, ca până în 2015, să ocupe cel puțin locul 3 în topul principalilor asiguratori din România, lucru ce necesită creșterea profitabilității tuturor agențiilor prin eficientizarea activităților consultanților de asigurări și prin extinderea activității pe noi piețe (prin deschiderea ne agenții în locații noi și/sau prin accesarea unor segmente de piață noi), ceea ce ar presupune existența unei puternice culturi organizaționale centrate pe piață. Discrepanța dintre obiectivele pe termen lung și cultura organizațională curentă indică necesitatea organizației de a realiza o analiză amplă a propriei culturi organizaționale în vederea stabilirii gradului în care acest tip de cultură organizațională va afecta performanțele viitoare și implicit îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizației

      Cea de-a doua discrepanță observabilă este cea între gradul în care caracteristicile culturii organizaționale de tip ad-hoc se întâlnesc în cadrul Asim față de profilul mediu întâlnit în companiile de asigurări, acest lucru putând fi explicat prin nevoia consultanților de asigurări de a se simți proprii lor stăpâni, datorită spiritului antreprenorial care îi caracterizează, precum și datorită caracterului dinamic specific muncii unui agent de asigurări pe piața din România.

      Aceste discrepanțe majore identificate dintre obiectivele companiei, recomandările angajaților și structura cultural organizatorică pot fi diminuate prin implementarea unor strategii de schimbare corespunzătoare a profilului cultural-organizațional al companiei.

Bibliografie:

Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass.

Capitolul III.    

Studiu de caz: Cultura organizațională în cadrul Asim România

       Pentru a asigura anonimatul companiei în cadrul căreia a fost realizat acest studiu anumite informații nu vor fi facut publice, anumite capitole constând într-o schiță a informațiilor necesare pentru realizarea unui studiu curtural-organizațional.

1. Informații generale despre Asim România

1.1. Despre Asim România

Informații necesare:

- Istoria companiei

- Produsele companiei

- Concurenții companiei

1.2. Organizarea societății (structura organizatorică)

1.3. Strategia Asim România

1.3.1. Misiunea și viziunea Asim România

       Misiunea Asim România este să reușească, împreună cu clienții, să crească in România pentru a construi împreună o companie preferată, profitabilă și de încredere, compania dorind să schimbe percepția oamenilor asupra asigurărilor și să își construiască credibilitatea pe baza faptelor.

1.3.2. Obiectivele Asim România

    Asim România își propune să redefinească standardele industriei de asigurări din România, schimbând vorbele cu fapte și promisiunile cu dovezi, obiectivul strategic al companiei fiind să se situeze, din punct de vedere al achiziției de noi clienți, între primii cinci jucători locali, în piața asigurărilor, după primii trei ani și între primii trei jucători după primii cinci ani 

1.3.3. Avantajul competitiv

       Asim România se diferențiază de principalii săi competitori prin calitatea produselor și a serviciilor oferite și prin introducerea unui nou model de agenție pe piața din România, dar și din Europa Centrală și de Est, noul model însemnând un model nou de business, nefiind vorba doar de modul în care este amenajă locația, caracteristica inovatoare ale acestuia în piața româneasca fiind schimbarea modelului standard de agenții și a structurii de vânzări care s-a practicat în piață deoarece modelul clasic cu mai multe nivele de management este tot mai dificil de coordonat în condițiile în care piețele din aceste zone au evoluat destul de rapid.

1.4. Situația financiară a Asim România

Analiza celor mai importanți indicatori din ultimii 2-3 ani.

1.5. Analiza SWOT în cadrul Asim România

                   1.6.Managementul resurselor umane 

- Organizarea departamentului/funcțiunii de resurse umne

- Procesul de recrutare și selecție

- Training-ul anganaților

2. Cultura organizațională din cadrul Asim România

 (cea declarată)

     

     Managementul companiei consideră că, dincolo de cifrele contabile, puterea şi valoarea business-ului Asim  derivă din cultura organizaţională a companiei, din setul său de valori construit după cele mai înalte standarde şi validat de-a lungul timpul de milioane de clienți din întreaga lume.

2.1. Valorile și atitudinea Asim România

       Puterea Asim România, este susținută de setul său de valori, validat de-a lungul anilor de încrederea clienților săi. Valorile reprezentative pentru misiunea Asim în lume sunt:

 Spiritul de echipă 

 Integritatea 

 Inovația 

 Pragmatismul

 Profesionalismul 

2.2. Importanța capitalului uman

         Societatea este conștientă de faptul că resursele umane reprezintă cel mai important capital al său, personalul capabil, devotat și motivat jucând un rol cheie în dezvoltarea și consolidarea societății, aceasta fiind preocupată de permanenta dezvoltare a resurselor umane și de asigurarea unui climat favorabil desfășurării activității.

        Politica de resurse umane a companiei integrează trei pârghiile strategice: leadership, domenii de expertiză şi angajament. În cadrul structurii se dorește dezvoltarea unei culturi bazate pe încredere, care promovează o stare de bine la locul de muncă, diversitate şi incluziune.

      Dat fiind că succesul companiei depinde de expertiza, de energia, de diversitatea şi de motivarea resurselor umane, aceasta alocă resurse semnificative pentru atragerea şi reţinerea de resurse umane competente, talentate și motivate, procesul de recrutare fiind o activitate importantă în cadrul organizației pentru că asigură identificarea în mod corect şi recrutarea persoanelor potrivite pentru fiecare loc de muncă.

     Asim România se axează pe promovarea valorilor comune și pe dezvoltarea unei culturi centrate pe leadership. Angajaţii sunt încurajaţi să împărtăşească ideile lor, să ia iniţiativa şi să facă lucrurile să se întâmple. Spiritul de echipă, transparenţa şi respectul pentru ceilalţi sunt valori ce sunt promovate constant în cadrul companie

  Capitolul II. 

Metodologia cercetării

        Rolul crucial jucat de cultura organizațională cu privire la productivitatea și eficiența pe termen lung conduce în mod direct la aprecierea dinamică a dimensiunilor cheie din cadrul unei companii. Acest mod dinamic de diagnosticare permite identificarea și explicarea punctelor forte precum și a insuficiențelor cultural-organizatorice ce pot fi îmbunătățite prin implementarea unor strategii bine evaluate, capabile de a impune perfecționarea și eficientizarea performanței etice și organizaționale din cadrul unei companii.

          În studiul prezent, etapei de diagnosticare a culturii organizaționale din cadrul Asim România îi corespunde stabilirea tipului de performanță etico-organizatorică precum și identificarea valorilor și practicilor culturale prin care acestea au fost implementate și dezvoltate în cadrul companiei. Instrumentele de diagnostic care au facilitat o primă evaluare a performanței. culturii organizaționale din cadrul Asim România în mod cantitativ (chestionar) și calitativ (interviuri, observări, etc.) au pus în evidență maniera complexă și profundă a culturii organizaționale specifice companiei (Figura nr. 1).

Figura nr. 1 - Instrumente de diagnostic

     Aceste instrumente au facilitat identificarea relațiilor, proceselor și fenomenelor reale care contribuie la crearea culturii organizaționale din cadrul Asim precum și la stabilirea tipului de cultură predominant în cadrul acesteia. Astfel, s-au obținut informații relevante cu privire la caracteristicile specifice organizației (precum libertatea de muncă, comunicarea, procesul de formare) dar și informații despre atitudinile individuale legate de muncă și organizație în ansamblul său.

Interviuri

        Interviul, ca metodă calitativă de cercetare, poate fi considerat punctul central al analizei unei culturii organizaționale, acesta permițând o anchetă mai aprofundată decât celelalte metode calitative și/sau cantitative.

      Plecând de la structurarea realizată de Olimpia State (2004) în cadrul organizației au fost realizate două tipuri de interviuri:

• Cercetarea unor informații precise prin care au fost obținute informații precise despre cultura organizațională și modul de percepere a acesteia de către consultanții de asigurări și de Office Managerii (managerii de agenție).
• Investigarea într-un mod semi-structurat a unui eșantion ales ce a constat în purtarea unor discuții libere cu agenții urmate de selectarea informațiilor necesare evaluării și diagnosticării culturii organizaționale.

        Ambele tipuri de interviuri au fost realizate în cadrul agențiilor numărul 1 și 4 din București și au avut drept subiecți atât agenții de vânzări cât și managerii și asistent managerii. Interviurile au fost realizate pe un eșantion de 18 persoane pe parcursul a două luni de zile și au constat atât în interviuri individuale cât și de grup.

       În urma acestor interviuri au fost colectate informații despre modul în care principalele componente ale unei culturi organizaționale se manifestează în cadrul Asim România precum și despre modul în care acestea sunt percepute și valorificate de către angajați.

Analiza documentelor

       În analiza culturii organizaționale ale Asim România au fost cercetate următoarele tipuri de documente:

• Interne: rapoarte financiare, manualul consultantului în vânzări, site-ul companiei ce cuprinde informații despre istoria și produsele oferite de companie, procedurile de evaluare a performanțelor, spoturile publicitare, pliantele de prezentare a întreprinderii;
• Externe: articole de presă.

     Se poate observa faptul că documentele analizate cuprind informații relevante despre companie dar și despre cultura organizațională specifică acesteia, informații cu privire la:

• Istoricul și dezvoltarea societății: apariția societății, date financiare ale societății înregistrate în ultimii trei ani, numărul de personal, poziția pe piață etc.;
• Documente referitoare la politica întreprinderii: strategia companiei, rapoartele anuale;
• Organizarea societății: organigrama aferentă procesului de vânzare, schema de funcționare a agențiilor, fișe de post;
• Gestiunea personalului: modalitățile de formare și perfecționare a agenților, date despre personal (număr, vechime, rata fluctuației), condiții de angajare și avansare, obiective individuale;
• Planificarea și controlul din cadrul organizației: planuri (anuale,trimestriale), rapoarte (individuale, de echipă și de agenție, lunare, trimestriale,anuale);
• Comunicarea internă și externă: mijloacele de comunicare internă, spoturile publicitare,  pliantele de prezentare ale întreprinderii, anunțurile de angajare, interviuri prezentate în articole de presă

         Toate aceste documente reprezintă un mijloc de descoperire a valorilor la care compania tinde, a strategiei și a obiectivelor pe termen lung precum și a principalelor norme de conduită și a procedurilor specifice.

Observațiile directe

     Prin intermediul acestei metode de investigare au fost identificate obiceiurile și interacțiunile agenților și ale Office Managerului, atmosfera din cadrul agenției, comportamentul în cazul unui conflict, modul în care fiecare își duce la îndeplinire sarcinile.

        Prin această metodă de observare s-au obținut o gamă largă de informații datorită multitudinii de situații studiate:

• Observarea modului de lucrul al agenților (comportamentul agenților, munca în echipă, dedicarea agenților pentru munca depusă, capacitățile de leadership ale mentorilor și ale managerului);
• Observarea derulării ședințelor din cadrul agenției (cauzele întreruperilor, interesul manifestat de agenți, conflictele apărute și modalitățile de soluționare);
• Observarea modului de interacțiune cu clienții și cu potențialii clienți (abordarea telefonică, primirea vizitatorilor, stilul de prezentare);
• Observarea derulării proceselor de training (interesul și implicarea agenților în procesul de formare, numărul întrebărilor adresate);
• Observarea mediului de lucru (aranjarea mobilierului și a echipelor de lucru, dispunerea panourilor, amenajarea interioară (existența florilor, pliantelor despre întreprindere etc.)).

Anchetele complementare

      Au fost denumite anchete complementarea participarea la interviuri de angajare și însoțirea consultanților de asigurări la întâlnirile cu clienții. Participând la aceste activități s-a urmărit obținerea de informații cu privire la modalitățile de recrutare și selecție a consultanților de asigurări și gradul în care se urmărește angajarea de personal care se aliniază culturii organizaționale existente sau dorite, precum și modul în care consultanții de asigurări reprezintă cultura Asim la întâlnirile cu clienții și cu potențialii clienți.

Importanța culturii organizaționale

      În literatura de specialitate efectul unei culturi organizaționale este atribuit puterii acesteia de a se impune, într-o mai mare sau mai mică măsură, atât conducerii cât și subalternilor unei companii. Puterea, ca efect al culturii unei organizații, indică această însușire responsabilă a valorilor organizaționale de către membrii participanți.

       Se poate argumenta, astfel, că într-o cultură organizațională puternică majoritatea angajaților din toate compartimentele dețin și promovează valorile specifice, dominante ale organizației respective. De aici rezultă definiția culturilor puternice ca enclave economice de lungă durată care s-au format pornind de la valorile fondatorului companiei. Prin contrast, culturile slabe tind să se fondeze în jurul unor valori dominante de scurtă durată pe care personalul sau conducerea unei organizații și le însușesc ”în principiu” (McShane and Von Glinow, 2008).

          Un număr foarte mare de studii indică faptul că o cultură organizațională puternică influențează în mod direct performanța unei companii (ex: Delta Publishing Company, 2006).

      Totodată, în accepțiunea lui T.J. Peters și R.H. Waterman Jr. (2011), organizațiile cu o cultură excepțional de puternică tind să depășească performanțele organizațiilor slabe din punct de vedere cultural.

       De asemenea, după cum sugerează Natalie Haywood (interviu, martie 2012), transparența joacă un rol extrem de important în formarea unei culturi organizaționale puternice, aceasta având un efect imediat asupra angajaților care înțeleg, astfel, nevoile business-ului și se implică în mod direct în dezvoltarea acesteia.

          Un alt efect al transparenței organizaționale îl constituie mediul de lucru favorabil performanțelor profesionale, care asigură reducerea costurilor de boală, invaliditate şi absenteism, producând astfel o creștere a satisfacţiei şi a productivității angajaților (Organizational Culture: From Assessment to Action, 2009).

        Trebuie menționat, de asemenea, faptul că simpla dezvoltare a unei culturi organizaționale puternice nu garantează automat obținerea unei performanțe excepționale, aceasta putând fi obținută numai în măsura în care, în cadrul companiei, se promovează strategii compatibile cu principiile și valorile dominante care facilitează adaptarea la mediul de activitate al companiei (Moldoveanu, 2005).

         

          Bibliografie:

1. Delta Publishing Company (2006) Understanding and managing organisational behavior, Delta Publishing
2. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
3. Moldoveanu, G. (2005) 'Analiză și comportament organizațional' București: Editura Economică.
4. Organizational Culture: From Assessment to Action (2009), Toronto: The Health Communication Unit at the Centre for Health Promotion,University of Toronto.
5. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.

Funcțiile culturii organizaționale

       Plecând de la componentele specifice culturii organizaționale reiese faptul că aceasta produce efecte, mai mult sau mai puțin vizibile, asupra organizațiilor. Astfel au fost identificate mai multe roluri caracteristice unei culturi organizaționale (Robbins, 1996):

• Oferă un sentiment de identitate membrilor săi – cu cât mai clare sunt percepțiile și valorile unei organizații cu atât mai mult oamenii se pot asocia cu misiunea organizaţiei și pot acționa ca o parte vitala a acesteia;
• Generează angajament față de misiunea organizaţiei și implicare în muncă;
• Ajută la clarificarea şi consolidarea standardelor de comportament. În esenţă, cultura ghidează modul de exprimare și acționare a angajaţilor, arătând clar ce ar trebui să facă sau să spună într-o situaţie dată;
• Definește granițele organizației;
• Asigură stabilitatea sistemului social.

   După cum s-a constatat în urma studiilor cultural-organizaționale, majoritatea firmelor de mare succes facilitează o performanță în devotament și implicare la locul de muncă din partea angajaților printr-o susținere pozitivă permanentă a acestora și prin recompensarea profesionalismului. Această susținere pozitivă a personalului angajat presupune în același timp o schimbare comportamentală, o instruire și amplificare a stimei de sine.

       Cultura organizațională promovată în cadrul companiei americane Ore-Ida exemplifică modalitatea în care caracteristicile cultural-organizaționale dezvoltate în cadrul unei companii facilitează angajamentul salariaților, oferă un sentiment de identitate membrilor săi, consolidând totodată standardele de comportament:

       

       Ore-Ida o filială de succes a companiei Heinz, care produce alimente congelate, a definit cu grijă ”eșecul perfect” și a aranjat lucrurile în așa fel încât acesta să fie sărbătorit ori de câte ori apare. Conceptul de eșec perfect derivă din simpla recunoaștere că dezvoltarea și cercetarea sunt în mod inerent riscante, singura modalitate de a reuși fiind realizarea de cât mai multe încercări. Astfel aceasta a stabilit că obiectivul principal al managementului ar trebui să fie cât mai multe încercări și că o încercare bună din care se desprinde o anumită lecție trebuie sărbătorită chiar dacă dă greș. Compania a reușit astfel să schimbe comportamentul angajaților care se tem de eșec creând un climat al încercărilor și colaborărilor (Peters and Waterman Jr., 2011)

          

          Bibliografie

1. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.
2. Robbins, S.P. (1996) ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 7th edition.

Componentele culturii organizaționale

Conform datelor de mai sus rezultă faptul că organizațiile au ca parte integrantă o cultură organizațională bazată pe experiențe personale și/sau colective. Acestea includ obiceiuri, credințe, valori, așteptări, mituri și povești, simboluri, scopuri, ritualuri și ceremonii care sunt învăţate şi transmise noilor angajaţi. Cultura organizațională poate include, de asemenea, procese formale cum ar fi politicile şi procedurile legate de orele de lucru, beneficiile angajaților şi fișele de post, precum şi procese informale datorate stilurilor de management şi modalităților de selectare a informației etc.

Valorile sunt preferințe sau norme colective care se impun membrilor unei organizații (Stanciu, 2005). În general, aceste valori își au originea în normele promovate de fondatorii organizației, fiind astfel viabile în majoritatea situațiilor critice cu care se confruntă organizația (Năstase, 2004). Rolul fondatorului în crearea valorilor unei organizații este caracteristic IMM-urilor, unde implicarea activă a acestuia în activitățile firmei este evidentă. În ceea ce privește cultura organizațională, spre exemplu, Natalie Haywood împărtășește și susține 4 valori favorabile afacerii ei: creativitate, inovație, calitate și colaborare. După cum ne relatează Natalie, rolul ei este să transmită aceste valori prin puterea exemplului pentru a se asigura că toată lumea le înțelege și le îmbrățișează. În viziunea lui Ș. Stanciu (2005), valorile puternice împărtășite în cadrul unei companii de către majoritatea angajaților se vor reflecta în toate deciziile și acțiunile organizației, pornind de la sistemul de recompensare și apreciere și continuând până la serviciile oferite clienților.

În viziunea lui Olimpia State (2004) există două tipuri de valori: valori declarate (ce sunt conţinute în proiecte, discursuri și arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a organizației) şi valori operaţionale (ce se regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile de funcţionare efective ale organizației) care, de altfel, nu sunt întotdeauna identice.

În accepțiunea lui S.L.McShane și M.A.Von Glinow (2008) valorile declarate au rolul de a crea o imagine favorabilă companiei fără a corespunde valorilor operante. În cadrul unei renumite companii multinaționale, spre exemplu, pot fi văzute însemne ce susțin valoarea organizațională ”încredere” deși în timpul orelor de lucru angajații sunt percheziționați la fiecare intrare sau ieșire din sediu. În astfel de cazuri avem de-a face cu un conflict al valorilor și mai puțin cu definiția reală a valorii ca motor economic al companiei sau ca mijloc imediat de evidențiere în lumea business-ului. Cu toate acestea, valori celebre (și nu mai puțin conflictuale) precum ”crezul Calității, Serviciilor, Curățeniei și Valorii” dezvoltat de către Ray Kroc, fondatorul companiei McDonald`s, ”respectul pentru individ” a lui Watson, reprezentantul IBM-ului, sau sloganul ”piese de schimb în patruzeci și opt de ore oriunde în lume” lansat de către Caterpillar, au avut un impact considerabil asupra culturii organizaționale din cadrul firmelor și au facilitat obținerea de performanțe superioare.

În accepțiunea lui Ș. Stanciu (2005), valorile puternice împărtășite în cadrul unei companii de către majoritatea angajaților se vor reflecta în toate deciziile și acțiunile organizației, pornind de la sistemul de recompensare și apreciere și continuând până la serviciile oferite clienților. După cum sugerează Thomas J. Peters și Robert H. Waterman Jr. (1988), în cadrul culturilor organizaționale ale companiilor performante este foarte importantă ”utilizarea predominantă a poveștii, sloganului și a legendei” atunci când angajații încearcă să descrie caracteristicile instituțiilor din care fac parte. În viziunea lor, astfel de companii sunt ”pur și simplu tapiserii cuprinzând anecdote, mituri și basme” (p. 103).

În acest sens se poate argumenta că poveștile, miturile și legendele organizaționale exprimă valorile comune ale angajaților. În cele mai  multe dintre cazuri, însă, aceste mituri și povești ilustrează caracteristicile excepționale ale liderilor din cadrul organizației precum și capacitatea acestora de a gestiona problemele și de a motiva angajații. Poveștile, miturile și legendele joacă astfel un rol complex în conturarea trăsăturilor specifice culturii organizaționale, conferind o aură de unicitate organizației. 

În cadrul IBM-ului, aceste ”povești organizaționale” au ca țintă serviciile prestate pentru clienți. Pentru angajații P&G poveștile au ca subiect calitatea. HP, pe de altă parte, adoptă o strategie tehnică prin inserarea în textul doctrinal ”The HP Way” (Calea HP) a unor relatări despre angajații care și-au început cariera într-un rol nesemnificativ și au sfârșit-o în posturi de conducere. De asemenea, compania colecționează sistematic ”povești despre calea HP” cu ajutorul cutiei de sugestii, încercând să reînnoiască stocul existent (Peters and Waterman Jr., 2011).

La 3M poveștile se referă la posibilitatea eșecului, dar și de urmărirea permanentă a inovației.  Compania 3M a început să producă țigle cu granule pentru acoperișuri pentru că un muncitor s-a încăpățânat să găsească o modalitate de a utiliza mineralele abrazive respinse. De fapt, acesta a fost concediat (câte o dată, campionii sunt puși la zid chiar și la 3M)  din cauza timpului consumat și a efortului depus pentru asta. Dar a continuat oricum să vină la lucru. Divizia de țigle cu granule pentru acoperișuri obține astăzi un venit substanțial. Omul responsabil de această realizare s-a pensionat acum zece ani, când ocupa funcția de vicepreședinte al diviziei. 3M menține vii aceste povești și le repetă adesea, astfel încât orice angajat cu spirit de întreprinzător, care se simte descurajat, frustrat și ineficient într-o mare organizație, să știe că nu este primul care se lovește de obstacole considerabile. (Peters and Waterman Jr., 2011)

Simbolurile desemnează obiecte, evenimente sau formule de comportament prin intermediul cărora se transmit diferite concepții și se promovează valori noi în cadrul organizației (Nicolescu, 2004). Unul dintre cele mai cunoscute simboluri organizaționale în reprezintă ”banana de aur”.

La începutul existenței sale, compania Foxboro (companie americană ce produce instrumente de măsurare) avea nevoie de progres tehnic pentru a supraviețui. Într-o seară un cercetător a năvălit în biroul președintelui cu un prototip de lucru. Uluit de eleganța soluției și din dorința de a-i oferi omului o recompensă, președintele a scotocit prin sertarele biroului, a găsit ceva, apoi s-a întins spre cercetător și i-a zis ”Poftim!”. Ținea în mână o banană, singura recompensă pe care a avut-o la îndemână pe loc. Din acel moment, mica insignă numită ”banana de aur”a devenit cea mai înaltă distincție acordată la Foxboro pentru realizări științifice. (www.frazaz.wordpress.com, 2008)

Sloganurile pot fi considerate de asemenea simboluri care transmit și promovează valorile unei organizații (Delta Publishing Company, 2006). Unele dintre cele mai cunoscute sloganuri sunt: Boeing - "Forever New Frontiers" (Mereu noi frontiere), Dell Computer - "Get More out of Now" (Obțineți mai mult de la prezent),  Philips - "Sense and Simplicity" (Simț și simpliate), McDonald's - "I'm Lovin' It" (Îl iubesc), Nestlé - "Good Food. Good Life" (Mâncare bună. Viață bună), Nintendo: "Born to play" (Născut pentru a juca), Procter & Gamble - "Touching Lives, Improving Life" (Atingem vieți, îmbunătățim viața).

Obiceiurile denotă atitudini, comportamente, ritualuri și protocoluri ce au rolul de a transmite anumite valori și de a promova anumite comportamente în cadrul organizației Ritualurile sunt activități planificate ce au rolul de a transmite anumite valori sau de a promova anumite comportamente (Nicolescu, 2004). Acestea includ modul în care vizitatorii sunt întâmpinaţi, cât de des executivi vizitează subordonaţii, stilul în care oamenii comunică între ei, precum și timpul alocat de angajați problemelor personale sau de serviciu, prânzului, şi aşa mai departe.

Dacă ai ocazia să vizitezi fabrica Cameron din Ploiești (producătoare de utilaje petroliere) vei experimenta politica ușilor deschise, politică aplicată nu doar pentru angajați cât și pentru vizitatori. Încă de la intrare vei avea parte de o întâmpinare caldă și prietenoasă din partea tuturor managerilor și, dacă ai puțin noroc, te vei întâlni cu Thomas Hamilton, directorul general. Politica ușilor deschise înlesnește comunicarea fapt ce a dus la dezvoltarea ritualului ședințelor ad-hoc. Directorii și nu numai sunt obișnuiți să organizeze ședințe ”pe nepusă masă” pentru soluționarea problemelor, pentru obținerea de feedback sau pentru dezvoltarea anumitor idei.

Ceremoniile construiesc evenimente culturale mult mai formale decât ritualurile. Ele se numără printre activităţile planificate și realizate în mod special în beneficiul unui public. În general, ceremoniile pun în valoare recunoașterea meritelor (sau pedepsirea faptelor) angajaților în public, sărbătorirea lansării unui produs nou sau a unui nou contract (McShane and Von Glinow, 2008). 

Bibliografie

1. Delta Publishing Company (2006) Understanding and managing organisational behavior, Delta Publishing.
2. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
3. Năstase, M. (2004) Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE.
4. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
5. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress
6. Stanciu, Ș. (2005) Comportament și cultură organizațională, București: Comunicare.Ro.
7. State, O. (2004) Cultura organizației și managementul, București: Editura ASE.
8. www.frazaz.wordpress.com (2008), [Online], Disponibil la: "http://frazaz.word press.com/2009/05/07/leaders-need-to-look-things-from-different-angles/"[25 Apr 2012].

Formarea culturii organizaționale

          După cum sugerează Edgar Schein în celebra sa lucrare The Role of the Founder in Creating Organizational Culture (1988), cultura organizațională este creată de către fondatorul organizației (întreprinzătorul inițial) sub a cărui influență continuă să își desfășoare activitatea. De cele mai multe ori acesta are o viziune cu privire la realizarea unui produs sau a unui serviciu a cărui traiectorie financiară, după cum ne relatează Steve Jobs despre performanța firmei Apple Inc., se dovedește a fi incalculabilă: ”la început ne-am dorit să realizăm un computer pentru oamenii obișnuiți și am reușit dincolo de cele mai îndrăznețe vise ale noastre.”(Steve Jobs: An Extraordinary Career, 2011).

        În procesul de formare a culturii organizaționale fondatorul are un impact major asupra modului în care grupul de angajați rezolvă problemele interne și externe, în timp ce cultura organizațională continuă să faciliteze o transpunere mai amplă a personalității, trăsăturilor și experiențelor anterioare ale acestuia precum și a viziunii lui despre companie, relații și natură umană etc. (Schein, 1995) .

             Această legătură dintre fondator și cultura organizațională este imediat vizibilă în cadrul IMM-urilor. Natalie Haywood, întreprinzătoarea care a pus bazele cafe-barului Leaf din centrul Liverpool-ului, a declarat: ”Cultura organizațională s-a format dinăuntrul meu….. Cred că este esențial să conduci prin exemplu. Am reușit să creez și să dezvolt o cultură deschisă, relaxată și creativă, în care oamenii simt că fac parte din familia Leaf. Am încurajat crearea unui mediu în care discuțiile, ideile și colaborarea sunt esențiale”. Pentru Natalie Haywood, atenția acordată cultivării unui mediu familiar a reprezentat baza succesului, Leaf fiind desemnat drept cel mai bun start-up al anului 2010 în Marea Britanie (www.thisisleaf.co.uk, 2012).

          Valorile fondatorilor pot continua să conducă sau să altereze cultura unei organizaţii chiar şi după dispariția acestora. De exemplu, Ray Kroc a fondat lanțul de restaurante McDonald’s având la bază valorile de mâncare bună, la un preț bun, servită într-un mediu curat, orientat către familie – valori culturale care persistă şi astăzi în accepțiunea publicului larg pentru care alte neajunsuri (ex. valoare nutrițională, impersonalitatea mediului, calitatea ingredientelor, hrana sintetică) nu sunt o problemă.

          Bibliografie

1. Jobs, S. (2011) Steve Jobs: An Extraordinary Career, [Online], Disponibil la: http://www.entrepreneur.com/article/197538 [10 Apr 2012]
2. Schein, E. (1995) 'The Role of the Founder in Creating Organizational Culture 1983', FAMILY BUSINESS REVIEW, vol. 8, no. 3, pp. 221-238.
3. www.thisisleaf.co.uk (2012), [Online]. [12 Apr 2012]

Capitolul I 

Definiția culturii organizaționale

          Conceptul de cultură organizațională s-a răspândit începând cu anii 1970 ca paradigmă specifică performanțelor realizate de firmele nipone, performanțe datorate în mare parte structurii economice proprii culturii specifice orientului îndepărtat. În vest, apariția tratatului În Căutarea Excelenței (Peters și Waterman Jr., 1988) a pus în valoare corelația dintre succesul firmelor și cultura organizațională proprie fiecărei enclave economice (Nicolescu, 2004).

        Astfel, administrarea culturii organizaționale de către manageri a luat amploare nu numai pentru a clarifica ce se întâmplă în interiorul organizațiilor ci și pentru a motiva personalul în direcția unei schimbări organizaționale (Sinclair, 1993).

      Acest mod de administrație managerială semnalează prezența unei paradigme economico-culturale care asigură în mare parte unicitatea fiecărei forme de organizație. Chiar și organizațiile care desfășoară același tip de activități, cele care furnizează același tip de produse sau servicii, sau cele care dezvoltă o structură productivă asemănătoare, se diferențiază în cele din urmă din punct de vedere al culturii organizaționale. În cele mai multe cazuri această diferențiere este asigurată de varietatea intereselor, de așteptările și valorile de bază ale oamenilor din organizație cât și de adaptabilitatea acestora la schimbare.

         În literatura de specialitate cultura organizațională este definită fie politic, ca identitate a unei forme de organizare, fie economic, ca ansamblu de schimburi financiare, fie cultural, ca sistem de valori moștenit sau creat. Ea stabilește, astfel:

• Identitatea unei organizații și a oamenilor ce o compun, identitate creată, menținută și transformată de către angajații și liderii acesteia (Industrial College of the Armed Forces (ICAF), 1999);
• Un sistem de valori, idealuri, așteptări, credințe și reguli de conduită comune care predomină în rândul membrilor unei organizații și care condiționează direct și indirect performanțele acesteia (Nicolescu, 2004);
• Un ansamblu de ipoteze pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat pentru a face față problemelor de adaptare externă și integrare internă - ipoteze ce sunt predate noilor membrii drept modul corect de a percepe, simți și rezolva aceste probleme (Schein, 1995).

          Bibliografie

1. Industrial College of the Armed Forces (ICAF) (1999) 'Strategic Leadership and Decision'.
2. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
3. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.
4. Schein, E. (1995) 'The Role of the Founder in Creating Organizational Culture 1983', FAMILY BUSINESS REVIEW, vol. 8, no. 3, pp. 221-238.
5. Sinclair, A. (1993) 'Approaches to Organisational Culture and Ethics', Journal of Business Ethics, vol. 12.