Recomandări

- partea a III a -

        5. Crearea unei structuri cultural-organizaționale favorabile schimbării ce urmărește: identificarea și motivarea avantajoasă a schemei cultural organizaționale prezente,

considerarea dezavantajelor ca puncte normative în stabilirea procesului de schimbare, diminuarea diferențelor dintre performanțele actuale și obiectivele viitoare, evaluarea resurselor necesare schimbării și recompensarea justă a comportamentelor compatibile cu schimbarea dorită.

      În cadrul oricărui proces de schimbare cultural-organizațională se identifică o perioadă de tranziție, perioadă cu un rol esențial asupra rezultatelor și eficacității dorite. În această perioadă de tranziție toți consultanții de asigurări, managerii și angajații din sediul central Asim vor trebui să renunțe, de bună voie, la precedentele valori și modalități de rezolvare a problemelor, în special la cele dobândite în cadrul altor companii, urmând să realizeze trecerea la nouă cultură organizațională, ceea ce, de multe ori facilitează apariția în rândul angajaților a unor sentimente precum incertitudine și confuzie, sentimente ce îngreunează obținerea unei schimbări cultural-organizaționale performante, necesitând astfel crearea unei structuri favorabile schimbării prin:

• Înțelegerea sistemului supus schimbării și a nevoii de schimbare în rândul tuturor angajaților cu focalizare asupra consultanților de asigurări care reprezintă motorul organizației și reprezintă factorii declanșatori ai acestei schimbări.
• Crearea viziunii asupra schimbării ce are un rol esențial în direcționarea schimbării și în motivarea participanților la derularea sa și transmiterea acesteia, într-o manieră succintă și convingătoare, tuturor angajaților.
• Crearea și difuzarea de povești, istorioare, mituri etc., ce favorizează schimbarea. În prezent în cadrul companiei nu există astfel de povești, dar acestea sunt necesare pentru că sunt un mijloc de motivare a angajaților care au nevoie să conștientizeze faptul că dispun de toate mijloacele necesare pentru obținerea de performanță, reprezentând totodată și un etalon pentru comportamentele dorite și încurajate în cadrul organizației.
• Identificarea forțelor care sprijină și a forțelor care se opun schimbării cultural-organizaționale (forțe de natură umană (persoane, grupuri), economică (fonduri, venituri, costuri), organizațională (structuri, mecanisme și reguli de funcționare) etc.), astfel compania putând să amplifice impactul forțelor care favorizează schimbarea culturii organizaționale și să elimine și/sau să diminueze forțele ce se opun acesteia.
• Selectarea și promovarea liderilor și leadership-ului schimbării precum și utilizarea exemplului personal al liderilor și managerilor ca element de eficientizare a schimbărilor.
• Informare și training cvasipermanente a tuturor angajaților, în special a consultanților de asigurări pentru a asigura înțelegerea întregului proces de schimbare cultural-organizațională și pentru a asigura o implicare activă a acestora.
• Construirea încrederii în vederea implementării schimbării organizaționale, factor esențial în reducerea rezistenței la schimbare din rândul angajaților.
• Comunicarea intensă între participanții la schimbare prin implementarea unei strategii de comunicare (recomandarea numărul 7).
• Recunoașterea și recompensarea noilor comportamente și a rezultatelor deosebite, în special în primele stadii ale schimbării culturii organizaționale când se recomandă ca performanțele deosebite și comportamentele noi, cu impact major asupra derulării și rezultatelor schimbării, să fie identificate, recompensate și mediatizate în întreaga companie, pentru a impulsiona proliferarea lor și, de ce nu, pentru a reprezenta baza unor viitoare povești de succes .

    6. Crearea unei metodologii de evaluare a culturii organizaționale proprii care să înregistreze progresul schimbărilor implementate, măsura în care noile norme sunt respectate de către angajați, traiectoria performanței de grup și impactul cultural-organizațional în cadrul companiei. Astfel, se recomandă ca echipa de implementare a schimbării cultural-organizaționale precum și Office Managerii să monitorizeze în mod discret implementarea schimbării, folosind mijloace directe și indirecte derularea schimbării, această monitorizare necesitând să fie permanentă, pentru a determina în timp util apariția unor situații neprevăzute sau a forțelor ce se opun schimbării, în vederea eliminării și/sau diminuării efectelor acestora.

          De asemenea este necesar să se efectueze o evaluate periodică a stadiului și a rezultatelor procesului de schimbare a culturii organizaționale, evaluări care vor fi abordate comparativ cu previziunile pentru a se identifica cauzele care au generat abateri semnificative și care se vor finaliza cu un feedback către toți participanții la schimbare. Aceste evaluări vor facilita realizarea unor corecții și perfecționări pe parcursul procesului de schimbare cultural-organizațională pentru o amplificare a eficienței și eficacității procesului de schimbare.

        Pentru a putea monitoriza și evalua stadiul de realizare a schimbării culturii organizaționale, managerii vor utiliza instrumente cantitative de evaluare, precum chestionarul (ce facilitează obținerea, într-un interval relativ scurt și necesitând resurse relativ puține, a unor rezultate specifice la nivelul întregii companii) și observarea traiectoriei performanței înregistrate de companie (neînregistrarea unei creșteri a performanței poate fi cauzat de implementarea unei schimbări cultural-organizaționale deficitare) și instrumente calitative precum interviurile cu angajații și observarea activității acestora, instrumente care, deși necesită mai multe resurse financiare și de timp, oferă informații mult mai specifice și exacte decât chestionarele.

         7. Formularea unei strategii de comunicare caracterizată printr-un proces de informare complet, corect și concis cu privire la conținutul, derularea viitoare și starea actuală a strategiei de schimbare ce urmează a se cristaliza sub forma unor reguli de comunicare bazate pe:

• transmiterea unui mesaj standard pentru toți membrii organizației;
• informarea angajaților cu privire la schimbările implementate întru-un mod persistent și consecvent;
• recompensarea adecvată a succeselor rapide;
• promovarea de simboluri ca mesaje semnificative și identitare pentru noua cultură organizațională;
• utilizarea unui limbaj accesibil părților angajate care să contribuie la implementarea cantitativă a schimbării;
• comercializarea schimbării pe bază de broșuri și/sau afișe specifice;
• utilizarea unor medii variate de diseminare a noii culturi organizaționale;
• încurajarea comunicării de sus în jos;
• celebrarea succeselor de schimbare cultural-organizațională.

        Prin aplicarea acestor etape metodologice se preconizează o transformare pozitivă a culturii organizaționale din cadrul Asim cu scopul de a asigura o adaptare eficientă la condițiile market-ului de asigurări și o acomodare profesională și performantă în cadrul companiei. Conform studiilor de specialitate referitoare la schimbările cultural-organizaționale, în cazul Asim România se preconizează un proces de implementare bazat pe o planificare de lungă durată ale cărei rezultate pot fi obținute după o perioadă de aproximativ un an de la demararea procesului de formare.

Recomandări

- partea a II a -

          3. Formularea unei strategii clare de schimbare cultural-organizațională prin care să se stabilească etapele necesare implementării și acomodării schimbărilor specifice Grupului Asim. Este absolut necesar ca în cadrul acestei strategii să se stabilească 

principalele obiective ale procesului de schimbare a culturii organizaționale (de exemplu creșterea gradului de adoptare a valorilor organizației în rândul consultanților de asigurări, urmărind în mod special creșterea spiritului de echipă și a profesionalismului acestora, valori cu impact semnificativ în performanțele companiei; acordarea unei importanțe ridicate poveștilor și miturilor în cadrul companiei, deoarece acestea oferă identitate companiei și cresc implicarea angajaților; dezvoltarea unei culturi de piață prin intermediul unor training-uri care să faciliteze înțelegerea caracteristicilor specifice de piață din România etc.), modalitățile de implementare a schimbării (realizarea de training-uri specifice pentru fiecare tip de angajați (manageri, consultanți de asigurări, salariați din departamentele administrative) prin care să se explice importanța schimbării, promovarea intensă a schimbărilor dorite prin intermediul unor mesaje clare și semnificative etc.), resursele necesare realizării schimbării cultural-organizaționale (financiare, materiale, umane și informaționale) precum și durata previzionată aferentă acestui proces de schimbare, inclusiv termenii intermediari în care se va realiza evaluarea stadiului de implementare a schimbării culturii organizaționale.

Figura nr. 14 – Componentele strategiei de schimbare a culturii organizaționale

      În această etapă se v-a lua în considerare și posibilitatea apariției fenomenului de rezistență la schimbare datorită discrepanțelor dintre recomandările angajaților și obiectivele pe termen lung ale organizației: sentimentului de vulnerabilitate provocat de teama de necunoscut, sentiment ce diminuează controlul individual asupra mediului de lucru;

anxietății la nivel individual și colectiv ca efect al inerției conferite de obiceiuri și de rutina zilnică specifică organizației și evitarea problemelor sau refuzul de a răspunde în mod favorabil schimbărilor din cauza incertitudinii individuale și/sau colective ce caracterizează orice tip de schimbare.

      Pentru a putea diminua această rezistență inerentă la schimbare se recomandă formularea și implementarea unor metode cât mai viabile de schimbare comportamentală și cultural-organizațională în cadrul Asim România. Pentru a asigura o cât mai eficientă adaptare la programa de schimbări cultural-organizaționale și o aderare majoritară a angajaților la condițiile schimbării, trebuie urmărită:

• corelare a comunicării viziunii organizaționale cu normele culturale care stau la baza organizației, favorizând sau defavorizând atitudinea angajaților față de procesul de schimbare;
• implementarea unor standarde de performanță cu un grad înalt de cuantificare;
• dezvoltarea unor programe de planificare și monitorizare a schimbărilor;
• implementarea unor sisteme performante care să faciliteze transmiterea eficientă a informațiilor în interiorul companiei;
• o implicare decisivă a angajaților în procesul de schimbare;
• dezvoltarea unor programe de pregătire profesională care să susțină procesul de schimbare specific companiei;
• coordonarea valorilor Asim și a modalităților prin care aceste valori pot fi adoptate prin menținerea unei legături strânse între principiile companiei și aplicarea lor concretă.

     4. Includerea personalului managerial în profilul și în activitățile specifice schimbării culturii organizaționale. Dispersarea teritorială a agențiilor Asim poate constitui un avantaj din punct de vedere al implicării echipelor manageriale în formularea și implementarea schimbărilor de natură cultural-organizațională. Având putere de decizie, acces direct la resursele umane și la instrumentele normative ale companiei, echipele manageriale se pot constitui în figuri cheie ale procesului de schimbare cultural-organizațională.

            În prezent, în România, există un număr de 48 de agenții teritoriale ce sunt coordonate fiecare de un Office Manager. Datorită dimensiunilor reduse a acestor agenții și a rolului și implicării pe care fiecare manager o are în activitățile specifice atât agenției cât și echipelor care o formează, includerea acestora în activitățile de schimbare a culturii organizaționale este deosebit de importantă în vederea obținerii rezultatelor dorite.

          Această includere a personalului managerial în activitățile de schimbare cultural-organizaționale asigură o înțelegere profundă a întreg procesului de schimbare precum și o implicare activă a managerilor în acest proces, ducând totodată la creșterea sentimentului de apartenență a acestora în cadrul companiei, ce determină loialitatea și retenția personalului managerial, lucru esențial într-un proces de schimbare a culturii organizaționale. Prin implicarea managerilor din cadrul agențiilor în proiectul normativ de schimbare și prin implementarea programelor de schimbare într-un mod cât mai profesional, echipele manageriale pot crea o structură cultural-organizatorică favorabilă schimbării.

Capitolul IV   

Recomandări

- partea  I - 

      Schimbarea cultural-organizațională inițiază un proces îndelungat de adaptare a companiei la cerințele specifice mediului de activitate intern și extern, ceea ce impune, în cazul Asim, o evaluare a profilului cultural-organizațional prezent care să țină cont de recomandările angajaților și de tendințele reale favorabile schimbării precum și de măsura în care cultura organizațională prezentă și cea recomandată corespund obiectivelor pe termen lung ale companiei și cerințelor pieței. În vederea stabilirii unui proces eficient de schimbare în cadrul Asim am formulat șapte criterii cultural-organizaționale:

Figura nr. 13 – Etapele schimbării culturii organizaționale

         1. Stabilirea unei echipe multidisciplinare în vederea creării și implementării strategiei de schimbare cultural-organizatorică, principala sarcină a acestei echipe fiind stabilirea tipului de cultură organizațională necesar pentru a preîntâmpina condițiile competitive ale pieței și pentru a crea un mediu de lucru favorabil recomandărilor făcute de către angajați.

Pentru a asigura o multidisciplinaritate profesională cât mai eficientă în cadrul Asim este necesar ca această echipă de natură cultural-organizațională să fie alcătuită din specialiști în managementul resurselor umane, Office Manageri și consultanți de asigurări care să constituie principala axă de schimbare în vederea obținerii unei productivități propice dezvoltării companiei pe piața Românească.

          2. Determinarea schimbărilor cultural organizaționale impune o etapă de identificare a discrepanțelor dintre comportamentele și performanțele recomandate de membrii organizației și valorile cultural-organizaționale existente în cadrul Asim. Prin această etapă se pot determina schimbările instrumentale (de exemplu, norme, obiective, standarde de performanță, metode și proceduri), nivelurile actuale de performanță cât și aspectele cultural-organizaționale ce nu se recomandă a fi schimbate, facilitând astfel o sinteză între profilul Asim și gradul de competitivitate al companiei.

          Pornind de la profilul cultural-organizatoric existent precum și de la cel recomandat, echipa multidisciplinară trebuie să stabilească gradul de influență al tipurilor de cultură organizațională în cadrul Asim și să decidă în favoarea diminuării sau intensificării influențelor cultural-organizaționale specifice acestor tipuri de culturi luând în considerare recomandările angajaților de a mări impactul trăsăturilor de tip clan și ad-hoc și de a reduce impactul pieței și al culturii de tip ierarhic în interiorul companiei.

       Recomandările propuse de către angajații chestionați (de a amplifica influența caracteristicilor de tip clan prezente în cadrul companiei) coincid cu majoritatea valorilor și trăsăturilor cultural-organizaționale pe care Grupul Asim le recomandă a fi integrate în cadrul companiei în vederea încurajării spiritului de echipă în cadrul agențiilor prin implementarea unei scheme de remunerare inovativă și prin lansarea unui nou concept profesional favorabil comunicării, implicării și performanței de grup a consultanților de asigurări.

        În etapa testării OCAI, 62% dintre angajații intervievați au confirmat influența culturii organizaționale de piață în cadrul Asim, recomandând diminuarea acestei trăsături cultural-organizatorice printr-o orientare strategică favorabilă atingerii obiectivelor cultural-organizaționale specifice companiei. Deși această strategie de schimbare se regăsește într-o proporție majoritară în rândul angajaților, echipa multidisciplinară desemnată v-a trebui să țină cont în primul rând de obiectivele pe termen lung și de strategia organizației în vederea acomodării recomandărilor făcute de către angajați, scopul ei fiind de a asigura competitivitatea și performanța profesională în cadrul companiei.

        Totodată, pornind de la tendința de expansiune pe piața Românească a grupului Asim (cu un obiectiv de afaceri care să situeze Asim România printre primele trei companii de asigurări până în anul 2015) și de la caracteristicile de piață ale mediului în care își desfășoară activitatea (completivitate agresivă, slaba educare a populației în ceea ce privește asigurările, perceperea negativă a agenților de asigurări, etc.), este necesară implementarea unei strategii de schimbare care să susțină creșterea culturii organizaționale de piață (creșterea importanței acordate clienților existenți precum și celor potențiali, dezvoltarea unui mediu de lucru competitiv, și creșterea adaptabilității etc.). Această tendință de menținere și expansiune a unei culturi organizaționale de piață contravine recomandărilor angajaților Asim România. Pentru ca strategia de schimbare în cadrul Asim România să fie eficientă (luând în considerare opiniile angajaților cu privire la cultura de piață), se recomandă formularea și implementarea unei campanii de informare și educare a consultanților de asigurări în vederea asimilării caracteristicilor de piață ce favorizează performanța profesională și orientarea către piață specifică Grupului Asim.

       Printre recomandările angajaților intervievați se numără: necesitatea diminuării tendințelor birocratice, adaptarea normelor existente conform unui standard organizațional profesional și eliminarea tendințelor de constrângere din partea companiei. Procesul de acomodare al recomandărilor venite din partea angajaților la schema culturii-organizaționale specifice Asim România necesită, astfel, o creștere a responsabilității consultanților de asigurări. Prin lipsa unei echipe de management care să asigure o activitate profesională favorabilă schimbărilor impuse de mediul de asigurări se constată provizoratul cultural-organizațional din cadrul Asim România precum și tendința ierarhică de structurare a activităților profesionale.

      În acest sens, pentru a asigura o mai mare flexibilitate cultural-organizațională și o adaptabilitate profesională orientată către cerințele pieței, se recomandă adoptarea unor norme specifice Grupului Asim: profesionalism în relațiile de serviciu, recunoașterea expertizelor conferite de membrii organizației, asumarea responsabilităților specifice domeniului de asigurări, crearea unui standard cultural-organizațional favorabil schimbării, construirea unui buget de timp corespunzător obiectivelor companiei precum și încurajării recomandărilor profesionale venite din partea angajaților. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că o schimbare formală a normelor existente nu poate asigura dezvoltarea cultural-organizațională a companiei, fiind necesară o implicare activă a membrilor Asim România în procesul economic și normativ specific domeniului de asigurări.

Schimbarea culturii organizaționale

         Este posibilă schimbarea culturii organizaționale? Da, dar nu întotdeauna conform unei tipologii culturale sau organizaționale deja date (multe dintre aceste schimbări producându-se foarte rapid în timp ce altele necesită o durată mai lungă de adaptabilitate la efectele schimbării). Vorbim aici de o tipologie a business-ului în care promovarea sau înlocuirea liderilor și a subalternilor joacă rolul unei surse de inovație/eșec în cultura performantă a organizațiilor.

          După cum am menționat mai sus, cultura organizațională poate avea o influență majoră asupra succesului sau eșecului unei companii, acestea fiind și premisele dorinței de schimbare în modul de organizare.

      În acord cu studiile de specialitate, succesul unei companii este determinat de leadership-ul, viziunea, inspirația și dedicarea managerilor, a celor care își asumă responsabilitatea unor decizii și a implementării unor programe de schimbare ce implică atât partea profesională cât și conduita personală a membrilor organizației; programe ce urmăresc în mod sistematic creșterea profitabilității și a performanței angajaților (Năstase, 2004). Pentru a asigura succesul unei companii, aceste programe cultural-organizaționale trebuie să faciliteze acomodarea (și nu neapărat excluderea) factorilor de rezistență la schimbare, rezistență ce necesită adoptarea unor abordări corespunzătoare pe tot parcursul procesului și la toate nivelurile de participare.

          Un exemplu edificator în acest sens o reprezintă situația de la Hewlett-Packard. În anul 1999 Carly Fiorina a fost angajată pe postul de CEO (Director general), primind instrucţiuni specifice pentru a schimba celebra cultură "Calea HP" cu scopul de a crește competitivitatea firmei.

        Fiorina a lansat "Regulile din garaj," un set de valori culturale cu referire simbolică la garajul Palo Alto în care fondatorii William Hewlett şi David Packard au pus bazele companiei în 1939. Aceasta a consolidat aceste valori orientate spre performanţă, cu un sistem de bonusuri și o structură organizatorică orientate spre client. Această strategie precum și achiziționarea companiei Compaq au avut un oarecare efect asupra culturii HP dar au dus la demisia celor doi membrii din consiliul de administraţie ce proveneau din familiile fondatoare (Hewlett și Packard) iar HP și-a pierdut statutul sau ca unul dintre primele 10 cele mai bune locuri de muncă din SUA (McShane and Von Glinow, 2008). În prezent nu mai face parte nici măcar din top 100 (100 Best Companies to Work For, 2012).

          Există surse ce susțin că Fiorina, a încercat, de asemenea, să schimbe cultura HP mai mult decât era necesar, ceea ce a afectat loialitatea angajaţilor, productivitatea, şi, în final profitabilitate deoarece cultura corporației este profund înrădăcinată în mentalitatea colectivului. (McShane and Von Glinow, 2008)

           Această poveste reliefează faptul că o cultură cu cât este mai puternică cu atât schimbarea acesteia este mai dificilă și implică un risc mai mare din cauza rezistenței oamenilor la schimbare.

      George Moldoveanu (2005) subliniază faptul că atât în literatura de specialitate cât și în structura concretă a afacerilor se identifică cinci tipuri majore ale schimbării culturii organizaționale la care am adăugat încă una:

1.  Schimbarea determinată de disfuncționalitatea mediului intern (schimbări în politica internă a organizației, modificarea strategiilor, modificarea portofoliului de comenzi etc.) și extern (schimbările în legislație, politică, economie, ș.a.m.d.).
2.  Schimbarea de tip ”revoluționar” care se produce într-un timp scurt și afectează mai multe compartimente ale organizației.
3.  Paradigma procesului de schimbare bazată pe trăsăturile generate de modificarea culturii (flexibilitate, descentralizare, muncă în echipă etc.).
4.  Schimbarea asigurată de managementul superior în care managerii joacă un rol determinat în promovarea transformărilor culturale.
5.  O continuă învățare și adaptare la schimbare care duc la diminuarea incertitudinilor și riscurilor impuse de transformările cultural-organizaționale.
6.  Schimbarea determinată de fuziunea a două culturi organizaționale – în acest caz una dintre cele două culturi o va asimila pe cealaltă sau va avea loc o integrare a celor două.

          În accepțiunea lui G Moldoveanu (2005), schimbarea culturii organizaționale este un proces complex care necesită parcurgerea a cel puțin două etape:

    1.   Etapa unui diagnostic viabil al culturii organizaționale care să stabilească trăsăturile problematice ale acesteia în vederea promovării unei strategii. 

          Pentru ca această etapă să fie concluzionată în mod corect, O. State (2004) recomandă utilizarea instrumentelor de diagnostic cultural-organizațional: analiza documentelor din organizație, chestionarul, observarea, interviul, munca în echipă și anchetele complementare (anchetarea clienților și/sau a furnizorilor, analiza unor proiecte, participarea la interviuri de angajare etc.).
    2.   Schimbarea propriu-zisă a culturii organizaționale – pornește de la schimbările culturale dorite a fi implementate prin noua strategie și, așa cum subliniază domnul profesor Nicolescu (2004), trebuie să aibă în vedere:

• Corelarea conținutului culturii și a schimbărilor preconizate cu faza ciclului de viață a firmei;
• Luarea în considerare în fundamentarea și operaționalizarea schimbărilor culturii organizaționale atât a elementelor umane conștientizate, cât și a celor din subconștient;
• Fundamentarea schimbărilor organizaționale pe un program coerent și cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele și formele de manifestare ale culturii;
• Luarea în considerare a dimensiunii etice a schimbării culturii organizaționale;
• Dirijarea schimbărilor culturii organizaționale de către managerii care posedă capacitatea de leadership și totodată de a promova o cultură organizațională eficace.

           Într-un număr foarte mare de cazuri, analiza permanentă cât și schimbarea concretă a culturii organizaționale derivă direct din performanțele profesionale și personale înregistrate de organizația respectivă. Atunci când aceste performanțe cultural-organizaționale nu sunt satisfăcătoare, când se preconizează succesul unor rezultate superioare sau când se constată în mod concret existența unor resurse insuficient valorificate, echipa managerială caută soluții în structura culturală a organizației. Conform studiului lui M. Năstase (2004), o astfel de analiză a schimbării cultural-organizaționale este cel mai adesea raportată la obiectivele organizației precum și la nevoile și aspirațiile profesionale ale angajaților pentru a asigura o cât mai bună performanță în cadrul organizației.

      Având în vedere dinamica economică actuală, se poate afirma că principala provocare a echipelor manageriale nu este determinarea necesităților de schimbare cultural-organizațională ci a modului în care această schimbare va conduce la creșterea eficacității organizaționale și profitabilității organizaționale.

       În cadrul acestui capitol au fost analizate principalele caracteristici, funcțiile determinante și importanța culturii organizaționale precum și aspectele legate de schimbarea acesteia cu scopul de a contura baza teoretică necesară analizei și înțelegerii aspectelor cultural-organizaționale prezente în cadrul Asim România.



         Bibliografie:

1. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
2. Moldoveanu, G. (2005) 'Analiză și comportament organizațional' București: Editura Economică.
3. Năstase, M. (2004) Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE
4. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
5. State, O. (2004) Cultura organizației și managementul, București: Editura ASE.
6. www.greatplacetowork.com (2012), [Online], Disponibil la: "http://www.greatplaceto work.com/best-companies/100-best-companies-to-work-for" [30 Apr 2012].