Componentele culturii organizaționale

Conform datelor de mai sus rezultă faptul că organizațiile au ca parte integrantă o cultură organizațională bazată pe experiențe personale și/sau colective. Acestea includ obiceiuri, credințe, valori, așteptări, mituri și povești, simboluri, scopuri, ritualuri și ceremonii care sunt învăţate şi transmise noilor angajaţi. Cultura organizațională poate include, de asemenea, procese formale cum ar fi politicile şi procedurile legate de orele de lucru, beneficiile angajaților şi fișele de post, precum şi procese informale datorate stilurilor de management şi modalităților de selectare a informației etc.

Valorile sunt preferințe sau norme colective care se impun membrilor unei organizații (Stanciu, 2005). În general, aceste valori își au originea în normele promovate de fondatorii organizației, fiind astfel viabile în majoritatea situațiilor critice cu care se confruntă organizația (Năstase, 2004). Rolul fondatorului în crearea valorilor unei organizații este caracteristic IMM-urilor, unde implicarea activă a acestuia în activitățile firmei este evidentă. În ceea ce privește cultura organizațională, spre exemplu, Natalie Haywood împărtășește și susține 4 valori favorabile afacerii ei: creativitate, inovație, calitate și colaborare. După cum ne relatează Natalie, rolul ei este să transmită aceste valori prin puterea exemplului pentru a se asigura că toată lumea le înțelege și le îmbrățișează. În viziunea lui Ș. Stanciu (2005), valorile puternice împărtășite în cadrul unei companii de către majoritatea angajaților se vor reflecta în toate deciziile și acțiunile organizației, pornind de la sistemul de recompensare și apreciere și continuând până la serviciile oferite clienților.

În viziunea lui Olimpia State (2004) există două tipuri de valori: valori declarate (ce sunt conţinute în proiecte, discursuri și arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a organizației) şi valori operaţionale (ce se regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile de funcţionare efective ale organizației) care, de altfel, nu sunt întotdeauna identice.

În accepțiunea lui S.L.McShane și M.A.Von Glinow (2008) valorile declarate au rolul de a crea o imagine favorabilă companiei fără a corespunde valorilor operante. În cadrul unei renumite companii multinaționale, spre exemplu, pot fi văzute însemne ce susțin valoarea organizațională ”încredere” deși în timpul orelor de lucru angajații sunt percheziționați la fiecare intrare sau ieșire din sediu. În astfel de cazuri avem de-a face cu un conflict al valorilor și mai puțin cu definiția reală a valorii ca motor economic al companiei sau ca mijloc imediat de evidențiere în lumea business-ului. Cu toate acestea, valori celebre (și nu mai puțin conflictuale) precum ”crezul Calității, Serviciilor, Curățeniei și Valorii” dezvoltat de către Ray Kroc, fondatorul companiei McDonald`s, ”respectul pentru individ” a lui Watson, reprezentantul IBM-ului, sau sloganul ”piese de schimb în patruzeci și opt de ore oriunde în lume” lansat de către Caterpillar, au avut un impact considerabil asupra culturii organizaționale din cadrul firmelor și au facilitat obținerea de performanțe superioare.

În accepțiunea lui Ș. Stanciu (2005), valorile puternice împărtășite în cadrul unei companii de către majoritatea angajaților se vor reflecta în toate deciziile și acțiunile organizației, pornind de la sistemul de recompensare și apreciere și continuând până la serviciile oferite clienților. După cum sugerează Thomas J. Peters și Robert H. Waterman Jr. (1988), în cadrul culturilor organizaționale ale companiilor performante este foarte importantă ”utilizarea predominantă a poveștii, sloganului și a legendei” atunci când angajații încearcă să descrie caracteristicile instituțiilor din care fac parte. În viziunea lor, astfel de companii sunt ”pur și simplu tapiserii cuprinzând anecdote, mituri și basme” (p. 103).

În acest sens se poate argumenta că poveștile, miturile și legendele organizaționale exprimă valorile comune ale angajaților. În cele mai  multe dintre cazuri, însă, aceste mituri și povești ilustrează caracteristicile excepționale ale liderilor din cadrul organizației precum și capacitatea acestora de a gestiona problemele și de a motiva angajații. Poveștile, miturile și legendele joacă astfel un rol complex în conturarea trăsăturilor specifice culturii organizaționale, conferind o aură de unicitate organizației. 

În cadrul IBM-ului, aceste ”povești organizaționale” au ca țintă serviciile prestate pentru clienți. Pentru angajații P&G poveștile au ca subiect calitatea. HP, pe de altă parte, adoptă o strategie tehnică prin inserarea în textul doctrinal ”The HP Way” (Calea HP) a unor relatări despre angajații care și-au început cariera într-un rol nesemnificativ și au sfârșit-o în posturi de conducere. De asemenea, compania colecționează sistematic ”povești despre calea HP” cu ajutorul cutiei de sugestii, încercând să reînnoiască stocul existent (Peters and Waterman Jr., 2011).

La 3M poveștile se referă la posibilitatea eșecului, dar și de urmărirea permanentă a inovației.  Compania 3M a început să producă țigle cu granule pentru acoperișuri pentru că un muncitor s-a încăpățânat să găsească o modalitate de a utiliza mineralele abrazive respinse. De fapt, acesta a fost concediat (câte o dată, campionii sunt puși la zid chiar și la 3M)  din cauza timpului consumat și a efortului depus pentru asta. Dar a continuat oricum să vină la lucru. Divizia de țigle cu granule pentru acoperișuri obține astăzi un venit substanțial. Omul responsabil de această realizare s-a pensionat acum zece ani, când ocupa funcția de vicepreședinte al diviziei. 3M menține vii aceste povești și le repetă adesea, astfel încât orice angajat cu spirit de întreprinzător, care se simte descurajat, frustrat și ineficient într-o mare organizație, să știe că nu este primul care se lovește de obstacole considerabile. (Peters and Waterman Jr., 2011)

Simbolurile desemnează obiecte, evenimente sau formule de comportament prin intermediul cărora se transmit diferite concepții și se promovează valori noi în cadrul organizației (Nicolescu, 2004). Unul dintre cele mai cunoscute simboluri organizaționale în reprezintă ”banana de aur”.

La începutul existenței sale, compania Foxboro (companie americană ce produce instrumente de măsurare) avea nevoie de progres tehnic pentru a supraviețui. Într-o seară un cercetător a năvălit în biroul președintelui cu un prototip de lucru. Uluit de eleganța soluției și din dorința de a-i oferi omului o recompensă, președintele a scotocit prin sertarele biroului, a găsit ceva, apoi s-a întins spre cercetător și i-a zis ”Poftim!”. Ținea în mână o banană, singura recompensă pe care a avut-o la îndemână pe loc. Din acel moment, mica insignă numită ”banana de aur”a devenit cea mai înaltă distincție acordată la Foxboro pentru realizări științifice. (www.frazaz.wordpress.com, 2008)

Sloganurile pot fi considerate de asemenea simboluri care transmit și promovează valorile unei organizații (Delta Publishing Company, 2006). Unele dintre cele mai cunoscute sloganuri sunt: Boeing - "Forever New Frontiers" (Mereu noi frontiere), Dell Computer - "Get More out of Now" (Obțineți mai mult de la prezent),  Philips - "Sense and Simplicity" (Simț și simpliate), McDonald's - "I'm Lovin' It" (Îl iubesc), Nestlé - "Good Food. Good Life" (Mâncare bună. Viață bună), Nintendo: "Born to play" (Născut pentru a juca), Procter & Gamble - "Touching Lives, Improving Life" (Atingem vieți, îmbunătățim viața).

Obiceiurile denotă atitudini, comportamente, ritualuri și protocoluri ce au rolul de a transmite anumite valori și de a promova anumite comportamente în cadrul organizației Ritualurile sunt activități planificate ce au rolul de a transmite anumite valori sau de a promova anumite comportamente (Nicolescu, 2004). Acestea includ modul în care vizitatorii sunt întâmpinaţi, cât de des executivi vizitează subordonaţii, stilul în care oamenii comunică între ei, precum și timpul alocat de angajați problemelor personale sau de serviciu, prânzului, şi aşa mai departe.

Dacă ai ocazia să vizitezi fabrica Cameron din Ploiești (producătoare de utilaje petroliere) vei experimenta politica ușilor deschise, politică aplicată nu doar pentru angajați cât și pentru vizitatori. Încă de la intrare vei avea parte de o întâmpinare caldă și prietenoasă din partea tuturor managerilor și, dacă ai puțin noroc, te vei întâlni cu Thomas Hamilton, directorul general. Politica ușilor deschise înlesnește comunicarea fapt ce a dus la dezvoltarea ritualului ședințelor ad-hoc. Directorii și nu numai sunt obișnuiți să organizeze ședințe ”pe nepusă masă” pentru soluționarea problemelor, pentru obținerea de feedback sau pentru dezvoltarea anumitor idei.

Ceremoniile construiesc evenimente culturale mult mai formale decât ritualurile. Ele se numără printre activităţile planificate și realizate în mod special în beneficiul unui public. În general, ceremoniile pun în valoare recunoașterea meritelor (sau pedepsirea faptelor) angajaților în public, sărbătorirea lansării unui produs nou sau a unui nou contract (McShane and Von Glinow, 2008). 

Bibliografie

1. Delta Publishing Company (2006) Understanding and managing organisational behavior, Delta Publishing.
2. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
3. Năstase, M. (2004) Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE.
4. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
5. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress
6. Stanciu, Ș. (2005) Comportament și cultură organizațională, București: Comunicare.Ro.
7. State, O. (2004) Cultura organizației și managementul, București: Editura ASE.
8. www.frazaz.wordpress.com (2008), [Online], Disponibil la: "http://frazaz.word press.com/2009/05/07/leaders-need-to-look-things-from-different-angles/"[25 Apr 2012].

Capitolul I 

Definiția culturii organizaționale

          Conceptul de cultură organizațională s-a răspândit începând cu anii 1970 ca paradigmă specifică performanțelor realizate de firmele nipone, performanțe datorate în mare parte structurii economice proprii culturii specifice orientului îndepărtat. În vest, apariția tratatului În Căutarea Excelenței (Peters și Waterman Jr., 1988) a pus în valoare corelația dintre succesul firmelor și cultura organizațională proprie fiecărei enclave economice (Nicolescu, 2004).

        Astfel, administrarea culturii organizaționale de către manageri a luat amploare nu numai pentru a clarifica ce se întâmplă în interiorul organizațiilor ci și pentru a motiva personalul în direcția unei schimbări organizaționale (Sinclair, 1993).

      Acest mod de administrație managerială semnalează prezența unei paradigme economico-culturale care asigură în mare parte unicitatea fiecărei forme de organizație. Chiar și organizațiile care desfășoară același tip de activități, cele care furnizează același tip de produse sau servicii, sau cele care dezvoltă o structură productivă asemănătoare, se diferențiază în cele din urmă din punct de vedere al culturii organizaționale. În cele mai multe cazuri această diferențiere este asigurată de varietatea intereselor, de așteptările și valorile de bază ale oamenilor din organizație cât și de adaptabilitatea acestora la schimbare.

         În literatura de specialitate cultura organizațională este definită fie politic, ca identitate a unei forme de organizare, fie economic, ca ansamblu de schimburi financiare, fie cultural, ca sistem de valori moștenit sau creat. Ea stabilește, astfel:

• Identitatea unei organizații și a oamenilor ce o compun, identitate creată, menținută și transformată de către angajații și liderii acesteia (Industrial College of the Armed Forces (ICAF), 1999);
• Un sistem de valori, idealuri, așteptări, credințe și reguli de conduită comune care predomină în rândul membrilor unei organizații și care condiționează direct și indirect performanțele acesteia (Nicolescu, 2004);
• Un ansamblu de ipoteze pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat pentru a face față problemelor de adaptare externă și integrare internă - ipoteze ce sunt predate noilor membrii drept modul corect de a percepe, simți și rezolva aceste probleme (Schein, 1995).

          Bibliografie

1. Industrial College of the Armed Forces (ICAF) (1999) 'Strategic Leadership and Decision'.
2. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
3. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.
4. Schein, E. (1995) 'The Role of the Founder in Creating Organizational Culture 1983', FAMILY BUSINESS REVIEW, vol. 8, no. 3, pp. 221-238.
5. Sinclair, A. (1993) 'Approaches to Organisational Culture and Ethics', Journal of Business Ethics, vol. 12.