Schimbarea culturii organizaționale

         Este posibilă schimbarea culturii organizaționale? Da, dar nu întotdeauna conform unei tipologii culturale sau organizaționale deja date (multe dintre aceste schimbări producându-se foarte rapid în timp ce altele necesită o durată mai lungă de adaptabilitate la efectele schimbării). Vorbim aici de o tipologie a business-ului în care promovarea sau înlocuirea liderilor și a subalternilor joacă rolul unei surse de inovație/eșec în cultura performantă a organizațiilor.

          După cum am menționat mai sus, cultura organizațională poate avea o influență majoră asupra succesului sau eșecului unei companii, acestea fiind și premisele dorinței de schimbare în modul de organizare.

      În acord cu studiile de specialitate, succesul unei companii este determinat de leadership-ul, viziunea, inspirația și dedicarea managerilor, a celor care își asumă responsabilitatea unor decizii și a implementării unor programe de schimbare ce implică atât partea profesională cât și conduita personală a membrilor organizației; programe ce urmăresc în mod sistematic creșterea profitabilității și a performanței angajaților (Năstase, 2004). Pentru a asigura succesul unei companii, aceste programe cultural-organizaționale trebuie să faciliteze acomodarea (și nu neapărat excluderea) factorilor de rezistență la schimbare, rezistență ce necesită adoptarea unor abordări corespunzătoare pe tot parcursul procesului și la toate nivelurile de participare.

          Un exemplu edificator în acest sens o reprezintă situația de la Hewlett-Packard. În anul 1999 Carly Fiorina a fost angajată pe postul de CEO (Director general), primind instrucţiuni specifice pentru a schimba celebra cultură "Calea HP" cu scopul de a crește competitivitatea firmei.

        Fiorina a lansat "Regulile din garaj," un set de valori culturale cu referire simbolică la garajul Palo Alto în care fondatorii William Hewlett şi David Packard au pus bazele companiei în 1939. Aceasta a consolidat aceste valori orientate spre performanţă, cu un sistem de bonusuri și o structură organizatorică orientate spre client. Această strategie precum și achiziționarea companiei Compaq au avut un oarecare efect asupra culturii HP dar au dus la demisia celor doi membrii din consiliul de administraţie ce proveneau din familiile fondatoare (Hewlett și Packard) iar HP și-a pierdut statutul sau ca unul dintre primele 10 cele mai bune locuri de muncă din SUA (McShane and Von Glinow, 2008). În prezent nu mai face parte nici măcar din top 100 (100 Best Companies to Work For, 2012).

          Există surse ce susțin că Fiorina, a încercat, de asemenea, să schimbe cultura HP mai mult decât era necesar, ceea ce a afectat loialitatea angajaţilor, productivitatea, şi, în final profitabilitate deoarece cultura corporației este profund înrădăcinată în mentalitatea colectivului. (McShane and Von Glinow, 2008)

           Această poveste reliefează faptul că o cultură cu cât este mai puternică cu atât schimbarea acesteia este mai dificilă și implică un risc mai mare din cauza rezistenței oamenilor la schimbare.

      George Moldoveanu (2005) subliniază faptul că atât în literatura de specialitate cât și în structura concretă a afacerilor se identifică cinci tipuri majore ale schimbării culturii organizaționale la care am adăugat încă una:

1.  Schimbarea determinată de disfuncționalitatea mediului intern (schimbări în politica internă a organizației, modificarea strategiilor, modificarea portofoliului de comenzi etc.) și extern (schimbările în legislație, politică, economie, ș.a.m.d.).
2.  Schimbarea de tip ”revoluționar” care se produce într-un timp scurt și afectează mai multe compartimente ale organizației.
3.  Paradigma procesului de schimbare bazată pe trăsăturile generate de modificarea culturii (flexibilitate, descentralizare, muncă în echipă etc.).
4.  Schimbarea asigurată de managementul superior în care managerii joacă un rol determinat în promovarea transformărilor culturale.
5.  O continuă învățare și adaptare la schimbare care duc la diminuarea incertitudinilor și riscurilor impuse de transformările cultural-organizaționale.
6.  Schimbarea determinată de fuziunea a două culturi organizaționale – în acest caz una dintre cele două culturi o va asimila pe cealaltă sau va avea loc o integrare a celor două.

          În accepțiunea lui G Moldoveanu (2005), schimbarea culturii organizaționale este un proces complex care necesită parcurgerea a cel puțin două etape:

    1.   Etapa unui diagnostic viabil al culturii organizaționale care să stabilească trăsăturile problematice ale acesteia în vederea promovării unei strategii. 

          Pentru ca această etapă să fie concluzionată în mod corect, O. State (2004) recomandă utilizarea instrumentelor de diagnostic cultural-organizațional: analiza documentelor din organizație, chestionarul, observarea, interviul, munca în echipă și anchetele complementare (anchetarea clienților și/sau a furnizorilor, analiza unor proiecte, participarea la interviuri de angajare etc.).
    2.   Schimbarea propriu-zisă a culturii organizaționale – pornește de la schimbările culturale dorite a fi implementate prin noua strategie și, așa cum subliniază domnul profesor Nicolescu (2004), trebuie să aibă în vedere:

• Corelarea conținutului culturii și a schimbărilor preconizate cu faza ciclului de viață a firmei;
• Luarea în considerare în fundamentarea și operaționalizarea schimbărilor culturii organizaționale atât a elementelor umane conștientizate, cât și a celor din subconștient;
• Fundamentarea schimbărilor organizaționale pe un program coerent și cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele și formele de manifestare ale culturii;
• Luarea în considerare a dimensiunii etice a schimbării culturii organizaționale;
• Dirijarea schimbărilor culturii organizaționale de către managerii care posedă capacitatea de leadership și totodată de a promova o cultură organizațională eficace.

           Într-un număr foarte mare de cazuri, analiza permanentă cât și schimbarea concretă a culturii organizaționale derivă direct din performanțele profesionale și personale înregistrate de organizația respectivă. Atunci când aceste performanțe cultural-organizaționale nu sunt satisfăcătoare, când se preconizează succesul unor rezultate superioare sau când se constată în mod concret existența unor resurse insuficient valorificate, echipa managerială caută soluții în structura culturală a organizației. Conform studiului lui M. Năstase (2004), o astfel de analiză a schimbării cultural-organizaționale este cel mai adesea raportată la obiectivele organizației precum și la nevoile și aspirațiile profesionale ale angajaților pentru a asigura o cât mai bună performanță în cadrul organizației.

      Având în vedere dinamica economică actuală, se poate afirma că principala provocare a echipelor manageriale nu este determinarea necesităților de schimbare cultural-organizațională ci a modului în care această schimbare va conduce la creșterea eficacității organizaționale și profitabilității organizaționale.

       În cadrul acestui capitol au fost analizate principalele caracteristici, funcțiile determinante și importanța culturii organizaționale precum și aspectele legate de schimbarea acesteia cu scopul de a contura baza teoretică necesară analizei și înțelegerii aspectelor cultural-organizaționale prezente în cadrul Asim România.



         Bibliografie:

1. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
2. Moldoveanu, G. (2005) 'Analiză și comportament organizațional' București: Editura Economică.
3. Năstase, M. (2004) Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE
4. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
5. State, O. (2004) Cultura organizației și managementul, București: Editura ASE.
6. www.greatplacetowork.com (2012), [Online], Disponibil la: "http://www.greatplaceto work.com/best-companies/100-best-companies-to-work-for" [30 Apr 2012].