3.3. Tipul de cultură organizațională existent 

în cadrul Asim România - rezultatele testării OCAI

- partea a II a -

      3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare:

     Puterea unei culturi-organizaționale de succes este determinată de valoarea scorului obținut de unul dintre cele patru tipuri de cultură proprii structurilor organizaționale. Scorul obținut în urma testării OCAI indică gradul de dominație al culturii organizaționale specifice antreprizei studiate. Conform profilului Asim elementele culturale puternice, susținute printr-un echilibru constant al celor patru forme de cultură organizațională, nu au fost dezvoltate în cadrul acestei companii. Acest regres cultural organizațional poate constitui un avantaj în măsura în care echilibrul relativ dintre cele patru tipuri de cultură antreprenorială integrează cerințele pieței, necesitând în același timp o analiză sistematică a gradului de competitivitate specific companiei studiate.

         Ipoteză: Conform analizei profilului Asim, ipoteza inițială a existenței unei culturi organizaționale puternice de tip piață nu se confirmă.

         4. Comparaţia profilului cultural-organizatoric al companiei cu profilul mediu al industriei de Asigurări:

Un profil standard caracteristic culturii organizaţionale dintr-o anumită industrie poate fi constituit în urma unei analize elaborate a modului de organizare și a criteriilor culturale specifice domeniului de activitate. În domeniul financiar precum și în cel al asigurărilor acest profil mediu al culturii organizaționale există (K.S. Cameron şi R.E. Quinn, 2011) şi diferă de cel al organizaţiei diagnosticate lucru ce poate indica fie existența unui avantaj competitiv unic, fie discrepanța dintre performanța companiei și cerinţele pieţei în care acesta își desfășoară activitatea.

Figura nr. 12 - Profilul mediu al culturii organizaționale (Cameron și Quinn, 2011)

          Discrepanța dintre profilul Asim și profilul mediu din industria financiară și de asigurări se poate stabili pornind de la un set de întrebări aplicabile în cadrul

culturii organizaționale curente:

1. În ce măsură cultura organizațională a companiei se conformează cerințelor mediului de afaceri în care își desfășoară activitatea?
2. Ce schimbări de etică și nu mai puțin de structură organizațională sunt necesare pentru a facilita aliniamentul cultural-organizațional al companiei cu cerințele complexe ale pieței?
3. Ce aspecte ale culturii organizaționale Asim sunt slab dezvoltate?
4. Ce activități din cadrul companiei sunt supra-apreciate sau descalificate?
5. Care este avantajul competitiv al companiei?

    Compararea profilului organizaţiei cu profilul mediu din industria financiară și de asigurări face posibilă incluziunea unor elemente suplimentare favorabile schimbării culturii organizaționale curente. În acest sens, majoritatea cazurilor studiate indică faptul că agențiile de asigurări tind să dezvolte o cultură organizațională în care cerințele de piață predomină, conferind astfel un grad ridicat de competitivitate profesională, o mai bună orientare a organizației către obținerea unor cote de piață ridicate precum și a unor obiective strategice de creșterea a profitabilității.

          În cazul Asim, tendința de integrare pe piața Românească nu transpare ca o trăsătură dominantă a culturii organizaționale curente. Deși informațiile puse la dispoziție, declarațiile conducerii precum și strategiile de marketing și de vânzări indică o tendință de integrare printr-o creștere substanțială a cotei de piață, cultura organizațională a acesteia nu prezintă trăsături dominante de piață, contrar profilului mediu din industria financiară și de asigurări și contrar obiectivelor organizației pe termen lung. De la apariția companiei și până în prezent, conducerea Asim a adoptat o strategie agresivă de pătrundere pe piața din România prin deschiderea unor agenții în locații centrale, care oferă vizibilitate urmăresc apropierea de clienți, și printr-o strategie de marketing axată pe o publicitate diversificată (reclame tv, prezență în media jurnalistică, panouri publicitare, reclame online etc.).

          Pe termen lung, compania urmărește, ca până în 2015, să ocupe cel puțin locul 3 în topul principalilor asiguratori din România, lucru ce necesită creșterea profitabilității tuturor agențiilor prin eficientizarea activităților consultanților de asigurări și prin extinderea activității pe noi piețe (prin deschiderea ne agenții în locații noi și/sau prin accesarea unor segmente de piață noi), ceea ce ar presupune existența unei puternice culturi organizaționale centrate pe piață. Discrepanța dintre obiectivele pe termen lung și cultura organizațională curentă indică necesitatea organizației de a realiza o analiză amplă a propriei culturi organizaționale în vederea stabilirii gradului în care acest tip de cultură organizațională va afecta performanțele viitoare și implicit îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizației

      Cea de-a doua discrepanță observabilă este cea între gradul în care caracteristicile culturii organizaționale de tip ad-hoc se întâlnesc în cadrul Asim față de profilul mediu întâlnit în companiile de asigurări, acest lucru putând fi explicat prin nevoia consultanților de asigurări de a se simți proprii lor stăpâni, datorită spiritului antreprenorial care îi caracterizează, precum și datorită caracterului dinamic specific muncii unui agent de asigurări pe piața din România.

      Aceste discrepanțe majore identificate dintre obiectivele companiei, recomandările angajaților și structura cultural organizatorică pot fi diminuate prin implementarea unor strategii de schimbare corespunzătoare a profilului cultural-organizațional al companiei.

Bibliografie:

Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass.

Schimbarea culturii organizaționale

         Este posibilă schimbarea culturii organizaționale? Da, dar nu întotdeauna conform unei tipologii culturale sau organizaționale deja date (multe dintre aceste schimbări producându-se foarte rapid în timp ce altele necesită o durată mai lungă de adaptabilitate la efectele schimbării). Vorbim aici de o tipologie a business-ului în care promovarea sau înlocuirea liderilor și a subalternilor joacă rolul unei surse de inovație/eșec în cultura performantă a organizațiilor.

          După cum am menționat mai sus, cultura organizațională poate avea o influență majoră asupra succesului sau eșecului unei companii, acestea fiind și premisele dorinței de schimbare în modul de organizare.

      În acord cu studiile de specialitate, succesul unei companii este determinat de leadership-ul, viziunea, inspirația și dedicarea managerilor, a celor care își asumă responsabilitatea unor decizii și a implementării unor programe de schimbare ce implică atât partea profesională cât și conduita personală a membrilor organizației; programe ce urmăresc în mod sistematic creșterea profitabilității și a performanței angajaților (Năstase, 2004). Pentru a asigura succesul unei companii, aceste programe cultural-organizaționale trebuie să faciliteze acomodarea (și nu neapărat excluderea) factorilor de rezistență la schimbare, rezistență ce necesită adoptarea unor abordări corespunzătoare pe tot parcursul procesului și la toate nivelurile de participare.

          Un exemplu edificator în acest sens o reprezintă situația de la Hewlett-Packard. În anul 1999 Carly Fiorina a fost angajată pe postul de CEO (Director general), primind instrucţiuni specifice pentru a schimba celebra cultură "Calea HP" cu scopul de a crește competitivitatea firmei.

        Fiorina a lansat "Regulile din garaj," un set de valori culturale cu referire simbolică la garajul Palo Alto în care fondatorii William Hewlett şi David Packard au pus bazele companiei în 1939. Aceasta a consolidat aceste valori orientate spre performanţă, cu un sistem de bonusuri și o structură organizatorică orientate spre client. Această strategie precum și achiziționarea companiei Compaq au avut un oarecare efect asupra culturii HP dar au dus la demisia celor doi membrii din consiliul de administraţie ce proveneau din familiile fondatoare (Hewlett și Packard) iar HP și-a pierdut statutul sau ca unul dintre primele 10 cele mai bune locuri de muncă din SUA (McShane and Von Glinow, 2008). În prezent nu mai face parte nici măcar din top 100 (100 Best Companies to Work For, 2012).

          Există surse ce susțin că Fiorina, a încercat, de asemenea, să schimbe cultura HP mai mult decât era necesar, ceea ce a afectat loialitatea angajaţilor, productivitatea, şi, în final profitabilitate deoarece cultura corporației este profund înrădăcinată în mentalitatea colectivului. (McShane and Von Glinow, 2008)

           Această poveste reliefează faptul că o cultură cu cât este mai puternică cu atât schimbarea acesteia este mai dificilă și implică un risc mai mare din cauza rezistenței oamenilor la schimbare.

      George Moldoveanu (2005) subliniază faptul că atât în literatura de specialitate cât și în structura concretă a afacerilor se identifică cinci tipuri majore ale schimbării culturii organizaționale la care am adăugat încă una:

1.  Schimbarea determinată de disfuncționalitatea mediului intern (schimbări în politica internă a organizației, modificarea strategiilor, modificarea portofoliului de comenzi etc.) și extern (schimbările în legislație, politică, economie, ș.a.m.d.).
2.  Schimbarea de tip ”revoluționar” care se produce într-un timp scurt și afectează mai multe compartimente ale organizației.
3.  Paradigma procesului de schimbare bazată pe trăsăturile generate de modificarea culturii (flexibilitate, descentralizare, muncă în echipă etc.).
4.  Schimbarea asigurată de managementul superior în care managerii joacă un rol determinat în promovarea transformărilor culturale.
5.  O continuă învățare și adaptare la schimbare care duc la diminuarea incertitudinilor și riscurilor impuse de transformările cultural-organizaționale.
6.  Schimbarea determinată de fuziunea a două culturi organizaționale – în acest caz una dintre cele două culturi o va asimila pe cealaltă sau va avea loc o integrare a celor două.

          În accepțiunea lui G Moldoveanu (2005), schimbarea culturii organizaționale este un proces complex care necesită parcurgerea a cel puțin două etape:

    1.   Etapa unui diagnostic viabil al culturii organizaționale care să stabilească trăsăturile problematice ale acesteia în vederea promovării unei strategii. 

          Pentru ca această etapă să fie concluzionată în mod corect, O. State (2004) recomandă utilizarea instrumentelor de diagnostic cultural-organizațional: analiza documentelor din organizație, chestionarul, observarea, interviul, munca în echipă și anchetele complementare (anchetarea clienților și/sau a furnizorilor, analiza unor proiecte, participarea la interviuri de angajare etc.).
    2.   Schimbarea propriu-zisă a culturii organizaționale – pornește de la schimbările culturale dorite a fi implementate prin noua strategie și, așa cum subliniază domnul profesor Nicolescu (2004), trebuie să aibă în vedere:

• Corelarea conținutului culturii și a schimbărilor preconizate cu faza ciclului de viață a firmei;
• Luarea în considerare în fundamentarea și operaționalizarea schimbărilor culturii organizaționale atât a elementelor umane conștientizate, cât și a celor din subconștient;
• Fundamentarea schimbărilor organizaționale pe un program coerent și cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele și formele de manifestare ale culturii;
• Luarea în considerare a dimensiunii etice a schimbării culturii organizaționale;
• Dirijarea schimbărilor culturii organizaționale de către managerii care posedă capacitatea de leadership și totodată de a promova o cultură organizațională eficace.

           Într-un număr foarte mare de cazuri, analiza permanentă cât și schimbarea concretă a culturii organizaționale derivă direct din performanțele profesionale și personale înregistrate de organizația respectivă. Atunci când aceste performanțe cultural-organizaționale nu sunt satisfăcătoare, când se preconizează succesul unor rezultate superioare sau când se constată în mod concret existența unor resurse insuficient valorificate, echipa managerială caută soluții în structura culturală a organizației. Conform studiului lui M. Năstase (2004), o astfel de analiză a schimbării cultural-organizaționale este cel mai adesea raportată la obiectivele organizației precum și la nevoile și aspirațiile profesionale ale angajaților pentru a asigura o cât mai bună performanță în cadrul organizației.

      Având în vedere dinamica economică actuală, se poate afirma că principala provocare a echipelor manageriale nu este determinarea necesităților de schimbare cultural-organizațională ci a modului în care această schimbare va conduce la creșterea eficacității organizaționale și profitabilității organizaționale.

       În cadrul acestui capitol au fost analizate principalele caracteristici, funcțiile determinante și importanța culturii organizaționale precum și aspectele legate de schimbarea acesteia cu scopul de a contura baza teoretică necesară analizei și înțelegerii aspectelor cultural-organizaționale prezente în cadrul Asim România.



         Bibliografie:

1. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
2. Moldoveanu, G. (2005) 'Analiză și comportament organizațional' București: Editura Economică.
3. Năstase, M. (2004) Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE
4. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
5. State, O. (2004) Cultura organizației și managementul, București: Editura ASE.
6. www.greatplacetowork.com (2012), [Online], Disponibil la: "http://www.greatplaceto work.com/best-companies/100-best-companies-to-work-for" [30 Apr 2012].