3.3. Tipul de cultură organizațională existent 

în cadrul Asim România - rezultatele testării OCAI

- partea a II a -

      3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare:

     Puterea unei culturi-organizaționale de succes este determinată de valoarea scorului obținut de unul dintre cele patru tipuri de cultură proprii structurilor organizaționale. Scorul obținut în urma testării OCAI indică gradul de dominație al culturii organizaționale specifice antreprizei studiate. Conform profilului Asim elementele culturale puternice, susținute printr-un echilibru constant al celor patru forme de cultură organizațională, nu au fost dezvoltate în cadrul acestei companii. Acest regres cultural organizațional poate constitui un avantaj în măsura în care echilibrul relativ dintre cele patru tipuri de cultură antreprenorială integrează cerințele pieței, necesitând în același timp o analiză sistematică a gradului de competitivitate specific companiei studiate.

         Ipoteză: Conform analizei profilului Asim, ipoteza inițială a existenței unei culturi organizaționale puternice de tip piață nu se confirmă.

         4. Comparaţia profilului cultural-organizatoric al companiei cu profilul mediu al industriei de Asigurări:

Un profil standard caracteristic culturii organizaţionale dintr-o anumită industrie poate fi constituit în urma unei analize elaborate a modului de organizare și a criteriilor culturale specifice domeniului de activitate. În domeniul financiar precum și în cel al asigurărilor acest profil mediu al culturii organizaționale există (K.S. Cameron şi R.E. Quinn, 2011) şi diferă de cel al organizaţiei diagnosticate lucru ce poate indica fie existența unui avantaj competitiv unic, fie discrepanța dintre performanța companiei și cerinţele pieţei în care acesta își desfășoară activitatea.

Figura nr. 12 - Profilul mediu al culturii organizaționale (Cameron și Quinn, 2011)

          Discrepanța dintre profilul Asim și profilul mediu din industria financiară și de asigurări se poate stabili pornind de la un set de întrebări aplicabile în cadrul

culturii organizaționale curente:

1. În ce măsură cultura organizațională a companiei se conformează cerințelor mediului de afaceri în care își desfășoară activitatea?
2. Ce schimbări de etică și nu mai puțin de structură organizațională sunt necesare pentru a facilita aliniamentul cultural-organizațional al companiei cu cerințele complexe ale pieței?
3. Ce aspecte ale culturii organizaționale Asim sunt slab dezvoltate?
4. Ce activități din cadrul companiei sunt supra-apreciate sau descalificate?
5. Care este avantajul competitiv al companiei?

    Compararea profilului organizaţiei cu profilul mediu din industria financiară și de asigurări face posibilă incluziunea unor elemente suplimentare favorabile schimbării culturii organizaționale curente. În acest sens, majoritatea cazurilor studiate indică faptul că agențiile de asigurări tind să dezvolte o cultură organizațională în care cerințele de piață predomină, conferind astfel un grad ridicat de competitivitate profesională, o mai bună orientare a organizației către obținerea unor cote de piață ridicate precum și a unor obiective strategice de creșterea a profitabilității.

          În cazul Asim, tendința de integrare pe piața Românească nu transpare ca o trăsătură dominantă a culturii organizaționale curente. Deși informațiile puse la dispoziție, declarațiile conducerii precum și strategiile de marketing și de vânzări indică o tendință de integrare printr-o creștere substanțială a cotei de piață, cultura organizațională a acesteia nu prezintă trăsături dominante de piață, contrar profilului mediu din industria financiară și de asigurări și contrar obiectivelor organizației pe termen lung. De la apariția companiei și până în prezent, conducerea Asim a adoptat o strategie agresivă de pătrundere pe piața din România prin deschiderea unor agenții în locații centrale, care oferă vizibilitate urmăresc apropierea de clienți, și printr-o strategie de marketing axată pe o publicitate diversificată (reclame tv, prezență în media jurnalistică, panouri publicitare, reclame online etc.).

          Pe termen lung, compania urmărește, ca până în 2015, să ocupe cel puțin locul 3 în topul principalilor asiguratori din România, lucru ce necesită creșterea profitabilității tuturor agențiilor prin eficientizarea activităților consultanților de asigurări și prin extinderea activității pe noi piețe (prin deschiderea ne agenții în locații noi și/sau prin accesarea unor segmente de piață noi), ceea ce ar presupune existența unei puternice culturi organizaționale centrate pe piață. Discrepanța dintre obiectivele pe termen lung și cultura organizațională curentă indică necesitatea organizației de a realiza o analiză amplă a propriei culturi organizaționale în vederea stabilirii gradului în care acest tip de cultură organizațională va afecta performanțele viitoare și implicit îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizației

      Cea de-a doua discrepanță observabilă este cea între gradul în care caracteristicile culturii organizaționale de tip ad-hoc se întâlnesc în cadrul Asim față de profilul mediu întâlnit în companiile de asigurări, acest lucru putând fi explicat prin nevoia consultanților de asigurări de a se simți proprii lor stăpâni, datorită spiritului antreprenorial care îi caracterizează, precum și datorită caracterului dinamic specific muncii unui agent de asigurări pe piața din România.

      Aceste discrepanțe majore identificate dintre obiectivele companiei, recomandările angajaților și structura cultural organizatorică pot fi diminuate prin implementarea unor strategii de schimbare corespunzătoare a profilului cultural-organizațional al companiei.

Bibliografie:

Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass.

3.3. Tipul de cultură organizațională existent 

în cadrul Asim România - rezultatele testării OCAI

- partea I -

     Conform testării OCAI, stabilirea tipului de cultură organizațională caracteristic unei companii derivă, în primul rând, din procesul de schimbare al culturii interne existente cât și

din ierarhia mediului cultural-organizațional pe fondul căruia s-a format compania. Pentru determinarea profilului cultural-organizațional din cadrul Asim s-a folosit un eșantion reprezentativ de 36 de consultanți de asigurări, manageri și asistenți manageriali angajați ai sediilor agențiilor  Asim din București, având o vechime între 3 și 24 de luni în cadrul companiei. În urma centralizării și interpretării datelor corespunzătoare testului OCAI s-a obținut profilul companiei (Figura nr. 7):

Figura nr. 7 - Profilul cultural-organizațional al Asim

        Schema profilului existent și a celui recomandat poate fi interpretată după cum urmează:

      1. Tipul de cultură organizatorică ce predomină în cadrul organizaţiei:

      Deși proporțiile în care cele patru tipuri de cultură organizatorică se regăsesc în cadrul organizației sunt mai mult sau mai puțin aproximative, se poate constata dominanța culturii de tip clan, cultură ce se caracterizează printr-un mediu de lucru filial și competitiv, în care mentoratul profesional și uman ocupă un rol central. Tipul de conducere și administrare al companiei se înscrie astfel unei culturi organizaționale în care figurii parentale îi este substituit profilul etic al companiei, loialitatea și devotamentul angajaților precum și tradițiile de succes care au dus la formarea cultural-organizațională prezentă.

      Cultura de tip clan asigură o dezvoltare rapidă a resurselor umane, asigurând astfel un sistem de beneficii pe termen lung și un standard profesional în relațiile cu publicul. Valorile organizaționale tipice acestui sistem financiar sunt munca în echipă, participarea activă și consensul fondat pe criteriile interne și externe ale mediului de afaceri, valori și criterii ce se regăsesc și în cadrul companiei Asim. Competiția și succesul (ca derivate principale ale culturii de tip clan) asigură în cadrul Asim un mediu cultural-organizațional propice atât dezvoltării pe termen lung cât și adaptării continue la schimbare. 

          Conform testului OCAI, profilul Asim include caracteristicile tradiționale de leadership (coordonare, organizare, funcționare eficientă), comportamentele organizaționale (creativitate, productivitatea muncii în echipă, gradul de implicare) precum și competențele manageriale de succes specifice culturii organizaționale de tip clan. Ca urmare, pentru a putea stabili în ce măsură cultura organizațională specifică organizației studiate este compatibilă mediului industriei în care își desfășoară activitatea, este necesară o evaluare a obiectivelor pe termen lung, a resurselor disponibile precum și a tendințelor de piață specifice domeniului de activitate.

       2. Discrepanţele dintre cultura organizațională existentă şi cea recomandată:

        Cultura organizațională existentă și cea recomandată de către Asim indică un profil reductiv al discrepanțelor dintre personalul companiei și conducere precum și o tendință de eliminare a acestor diferențe prin motivarea la locul de muncă și printr-o performanță managerială corespunzătoare. Ca urmare, diferențele minime obținute prin profilul Asim implică un efort relativ redus din punct de vedere al procesului de schimbare cultural-organizaționale.

           În acest sens, analiza rezultatelor obținute indică o tendință a majorității angajaților în favoarea diminuării diferențelor cultural-organizatorice de tip ierarhic (Figura nr. 8). Această tendință de eliminare a modului ierarhic de organizare printr-o schimbare culturală motivată majoritar constituie discrepanța cea mai pregnantă a profilului caracteristic companiei Asim. 67% dintre angajații intervievați și-au exprimat dezacordul față de aspectele dominante ale culturii organizaționale de tip ierarhic: presiunea demotivantă exercitată printr-un control constant, procedurile de organizare, normele formale de constrângere. 

Figura nr. 8 – Reducerea impactului culturii organizaționale de tip ierarhic

          Deși, dintre cele patru tipuri de culturi organizaționale, cultura de tip clan are cele mai mari influențe la nivel cultural-organizatoric, angajații intervievați doresc creșterea impactului pe care acest tip de cultură îl are în cadrul companiei (Figura nr. 9), propunând integrarea în cadrul organizației a unor valori precum loialitate, încredere reciprocă și/sau angajament.

Figura nr. 9 - Creșterea impactului culturii organizaționale de tip clan

          Trăsăturile cultural-organizaționale ale consultanților de asigurări (spirit antreprenorial, flexibilitate, adaptabilitate etc.) trebuie să asigure, în viziunea angajaților din cadrul Asim, un stil de management caracterizat de asumarea individuală a riscurilor și libertatea profesională (Figura nr. 10). Această tendință de asumare individuală a riscurilor și implicit dorința de libertate profesională este în directă opoziție cu tendința angajaților de a susține dezvoltarea unei culturi organizaționale de tip clan, lucru ce trebuie avut în vedere în momentul proiectării strategiei de schimbare cultural-organizațională, fiind necesară sinteza celor două caracteristici.

Figura nr. 10 - Creșterea impactului culturii organizaționale de tip ad-hoc

      Majoritatea angajaților intervievați din cadrul Asim consideră că organizația acordă o importanță majoră atingerii obiectivelor individuale și de grup, obiective care de cele mai multe ori sunt considerate, de către agenți, a fi greu de realizat (Figura nr. 11). Această problemă de viziune poate altera performanța companiei în măsura în care aceasta își desfășoară activitatea în cadrul unei piețe competitive, având ca obiectiv principal obținerea unei cote de piață însemnate, obiectiv ce nu poate fi atins fără o conducere orientată spre rezultate.

      Înainte de începerea implementării unei strategii de diminuare a diferențelor dintre cultura organizațională existentă și cea recomandată de angajați este necesară o analiză a impactului pe care aceste schimbări l-ar avea asupra tuturor activităților din cadrul organizației, și cel mai important, asupra profitabilități și productivității acesteia.

Figura nr. 11 - Reducerea impactului culturii organizaționale de piață

        Înainte de implementarea unei strategii de diminuare a diferențelor dintre cultura organizațională existentă și cea recomandată de angajați se impune o a analiză a impactului pe care aceste schimbări l-ar putea avea asupra profitabilități și productivității precum și asupra celorlalte activități din cadrul organizației.