3.3. Tipul de cultură organizațională existent 

în cadrul Asim România - rezultatele testării OCAI

- partea I -

     Conform testării OCAI, stabilirea tipului de cultură organizațională caracteristic unei companii derivă, în primul rând, din procesul de schimbare al culturii interne existente cât și

din ierarhia mediului cultural-organizațional pe fondul căruia s-a format compania. Pentru determinarea profilului cultural-organizațional din cadrul Asim s-a folosit un eșantion reprezentativ de 36 de consultanți de asigurări, manageri și asistenți manageriali angajați ai sediilor agențiilor  Asim din București, având o vechime între 3 și 24 de luni în cadrul companiei. În urma centralizării și interpretării datelor corespunzătoare testului OCAI s-a obținut profilul companiei (Figura nr. 7):

Figura nr. 7 - Profilul cultural-organizațional al Asim

        Schema profilului existent și a celui recomandat poate fi interpretată după cum urmează:

      1. Tipul de cultură organizatorică ce predomină în cadrul organizaţiei:

      Deși proporțiile în care cele patru tipuri de cultură organizatorică se regăsesc în cadrul organizației sunt mai mult sau mai puțin aproximative, se poate constata dominanța culturii de tip clan, cultură ce se caracterizează printr-un mediu de lucru filial și competitiv, în care mentoratul profesional și uman ocupă un rol central. Tipul de conducere și administrare al companiei se înscrie astfel unei culturi organizaționale în care figurii parentale îi este substituit profilul etic al companiei, loialitatea și devotamentul angajaților precum și tradițiile de succes care au dus la formarea cultural-organizațională prezentă.

      Cultura de tip clan asigură o dezvoltare rapidă a resurselor umane, asigurând astfel un sistem de beneficii pe termen lung și un standard profesional în relațiile cu publicul. Valorile organizaționale tipice acestui sistem financiar sunt munca în echipă, participarea activă și consensul fondat pe criteriile interne și externe ale mediului de afaceri, valori și criterii ce se regăsesc și în cadrul companiei Asim. Competiția și succesul (ca derivate principale ale culturii de tip clan) asigură în cadrul Asim un mediu cultural-organizațional propice atât dezvoltării pe termen lung cât și adaptării continue la schimbare. 

          Conform testului OCAI, profilul Asim include caracteristicile tradiționale de leadership (coordonare, organizare, funcționare eficientă), comportamentele organizaționale (creativitate, productivitatea muncii în echipă, gradul de implicare) precum și competențele manageriale de succes specifice culturii organizaționale de tip clan. Ca urmare, pentru a putea stabili în ce măsură cultura organizațională specifică organizației studiate este compatibilă mediului industriei în care își desfășoară activitatea, este necesară o evaluare a obiectivelor pe termen lung, a resurselor disponibile precum și a tendințelor de piață specifice domeniului de activitate.

       2. Discrepanţele dintre cultura organizațională existentă şi cea recomandată:

        Cultura organizațională existentă și cea recomandată de către Asim indică un profil reductiv al discrepanțelor dintre personalul companiei și conducere precum și o tendință de eliminare a acestor diferențe prin motivarea la locul de muncă și printr-o performanță managerială corespunzătoare. Ca urmare, diferențele minime obținute prin profilul Asim implică un efort relativ redus din punct de vedere al procesului de schimbare cultural-organizaționale.

           În acest sens, analiza rezultatelor obținute indică o tendință a majorității angajaților în favoarea diminuării diferențelor cultural-organizatorice de tip ierarhic (Figura nr. 8). Această tendință de eliminare a modului ierarhic de organizare printr-o schimbare culturală motivată majoritar constituie discrepanța cea mai pregnantă a profilului caracteristic companiei Asim. 67% dintre angajații intervievați și-au exprimat dezacordul față de aspectele dominante ale culturii organizaționale de tip ierarhic: presiunea demotivantă exercitată printr-un control constant, procedurile de organizare, normele formale de constrângere. 

Figura nr. 8 – Reducerea impactului culturii organizaționale de tip ierarhic

          Deși, dintre cele patru tipuri de culturi organizaționale, cultura de tip clan are cele mai mari influențe la nivel cultural-organizatoric, angajații intervievați doresc creșterea impactului pe care acest tip de cultură îl are în cadrul companiei (Figura nr. 9), propunând integrarea în cadrul organizației a unor valori precum loialitate, încredere reciprocă și/sau angajament.

Figura nr. 9 - Creșterea impactului culturii organizaționale de tip clan

          Trăsăturile cultural-organizaționale ale consultanților de asigurări (spirit antreprenorial, flexibilitate, adaptabilitate etc.) trebuie să asigure, în viziunea angajaților din cadrul Asim, un stil de management caracterizat de asumarea individuală a riscurilor și libertatea profesională (Figura nr. 10). Această tendință de asumare individuală a riscurilor și implicit dorința de libertate profesională este în directă opoziție cu tendința angajaților de a susține dezvoltarea unei culturi organizaționale de tip clan, lucru ce trebuie avut în vedere în momentul proiectării strategiei de schimbare cultural-organizațională, fiind necesară sinteza celor două caracteristici.

Figura nr. 10 - Creșterea impactului culturii organizaționale de tip ad-hoc

      Majoritatea angajaților intervievați din cadrul Asim consideră că organizația acordă o importanță majoră atingerii obiectivelor individuale și de grup, obiective care de cele mai multe ori sunt considerate, de către agenți, a fi greu de realizat (Figura nr. 11). Această problemă de viziune poate altera performanța companiei în măsura în care aceasta își desfășoară activitatea în cadrul unei piețe competitive, având ca obiectiv principal obținerea unei cote de piață însemnate, obiectiv ce nu poate fi atins fără o conducere orientată spre rezultate.

      Înainte de începerea implementării unei strategii de diminuare a diferențelor dintre cultura organizațională existentă și cea recomandată de angajați este necesară o analiză a impactului pe care aceste schimbări l-ar avea asupra tuturor activităților din cadrul organizației, și cel mai important, asupra profitabilități și productivității acesteia.

Figura nr. 11 - Reducerea impactului culturii organizaționale de piață

        Înainte de implementarea unei strategii de diminuare a diferențelor dintre cultura organizațională existentă și cea recomandată de angajați se impune o a analiză a impactului pe care aceste schimbări l-ar putea avea asupra profitabilități și productivității precum și asupra celorlalte activități din cadrul organizației.

Importanța culturii organizaționale

      În literatura de specialitate efectul unei culturi organizaționale este atribuit puterii acesteia de a se impune, într-o mai mare sau mai mică măsură, atât conducerii cât și subalternilor unei companii. Puterea, ca efect al culturii unei organizații, indică această însușire responsabilă a valorilor organizaționale de către membrii participanți.

       Se poate argumenta, astfel, că într-o cultură organizațională puternică majoritatea angajaților din toate compartimentele dețin și promovează valorile specifice, dominante ale organizației respective. De aici rezultă definiția culturilor puternice ca enclave economice de lungă durată care s-au format pornind de la valorile fondatorului companiei. Prin contrast, culturile slabe tind să se fondeze în jurul unor valori dominante de scurtă durată pe care personalul sau conducerea unei organizații și le însușesc ”în principiu” (McShane and Von Glinow, 2008).

          Un număr foarte mare de studii indică faptul că o cultură organizațională puternică influențează în mod direct performanța unei companii (ex: Delta Publishing Company, 2006).

      Totodată, în accepțiunea lui T.J. Peters și R.H. Waterman Jr. (2011), organizațiile cu o cultură excepțional de puternică tind să depășească performanțele organizațiilor slabe din punct de vedere cultural.

       De asemenea, după cum sugerează Natalie Haywood (interviu, martie 2012), transparența joacă un rol extrem de important în formarea unei culturi organizaționale puternice, aceasta având un efect imediat asupra angajaților care înțeleg, astfel, nevoile business-ului și se implică în mod direct în dezvoltarea acesteia.

          Un alt efect al transparenței organizaționale îl constituie mediul de lucru favorabil performanțelor profesionale, care asigură reducerea costurilor de boală, invaliditate şi absenteism, producând astfel o creștere a satisfacţiei şi a productivității angajaților (Organizational Culture: From Assessment to Action, 2009).

        Trebuie menționat, de asemenea, faptul că simpla dezvoltare a unei culturi organizaționale puternice nu garantează automat obținerea unei performanțe excepționale, aceasta putând fi obținută numai în măsura în care, în cadrul companiei, se promovează strategii compatibile cu principiile și valorile dominante care facilitează adaptarea la mediul de activitate al companiei (Moldoveanu, 2005).

         

          Bibliografie:

1. Delta Publishing Company (2006) Understanding and managing organisational behavior, Delta Publishing
2. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
3. Moldoveanu, G. (2005) 'Analiză și comportament organizațional' București: Editura Economică.
4. Organizational Culture: From Assessment to Action (2009), Toronto: The Health Communication Unit at the Centre for Health Promotion,University of Toronto.
5. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.

Funcțiile culturii organizaționale

       Plecând de la componentele specifice culturii organizaționale reiese faptul că aceasta produce efecte, mai mult sau mai puțin vizibile, asupra organizațiilor. Astfel au fost identificate mai multe roluri caracteristice unei culturi organizaționale (Robbins, 1996):

• Oferă un sentiment de identitate membrilor săi – cu cât mai clare sunt percepțiile și valorile unei organizații cu atât mai mult oamenii se pot asocia cu misiunea organizaţiei și pot acționa ca o parte vitala a acesteia;
• Generează angajament față de misiunea organizaţiei și implicare în muncă;
• Ajută la clarificarea şi consolidarea standardelor de comportament. În esenţă, cultura ghidează modul de exprimare și acționare a angajaţilor, arătând clar ce ar trebui să facă sau să spună într-o situaţie dată;
• Definește granițele organizației;
• Asigură stabilitatea sistemului social.

   După cum s-a constatat în urma studiilor cultural-organizaționale, majoritatea firmelor de mare succes facilitează o performanță în devotament și implicare la locul de muncă din partea angajaților printr-o susținere pozitivă permanentă a acestora și prin recompensarea profesionalismului. Această susținere pozitivă a personalului angajat presupune în același timp o schimbare comportamentală, o instruire și amplificare a stimei de sine.

       Cultura organizațională promovată în cadrul companiei americane Ore-Ida exemplifică modalitatea în care caracteristicile cultural-organizaționale dezvoltate în cadrul unei companii facilitează angajamentul salariaților, oferă un sentiment de identitate membrilor săi, consolidând totodată standardele de comportament:

       

       Ore-Ida o filială de succes a companiei Heinz, care produce alimente congelate, a definit cu grijă ”eșecul perfect” și a aranjat lucrurile în așa fel încât acesta să fie sărbătorit ori de câte ori apare. Conceptul de eșec perfect derivă din simpla recunoaștere că dezvoltarea și cercetarea sunt în mod inerent riscante, singura modalitate de a reuși fiind realizarea de cât mai multe încercări. Astfel aceasta a stabilit că obiectivul principal al managementului ar trebui să fie cât mai multe încercări și că o încercare bună din care se desprinde o anumită lecție trebuie sărbătorită chiar dacă dă greș. Compania a reușit astfel să schimbe comportamentul angajaților care se tem de eșec creând un climat al încercărilor și colaborărilor (Peters and Waterman Jr., 2011)

          

          Bibliografie

1. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.
2. Robbins, S.P. (1996) ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 7th edition.