Capitolul IV   

Recomandări

- partea  I - 

      Schimbarea cultural-organizațională inițiază un proces îndelungat de adaptare a companiei la cerințele specifice mediului de activitate intern și extern, ceea ce impune, în cazul Asim, o evaluare a profilului cultural-organizațional prezent care să țină cont de recomandările angajaților și de tendințele reale favorabile schimbării precum și de măsura în care cultura organizațională prezentă și cea recomandată corespund obiectivelor pe termen lung ale companiei și cerințelor pieței. În vederea stabilirii unui proces eficient de schimbare în cadrul Asim am formulat șapte criterii cultural-organizaționale:

Figura nr. 13 – Etapele schimbării culturii organizaționale

         1. Stabilirea unei echipe multidisciplinare în vederea creării și implementării strategiei de schimbare cultural-organizatorică, principala sarcină a acestei echipe fiind stabilirea tipului de cultură organizațională necesar pentru a preîntâmpina condițiile competitive ale pieței și pentru a crea un mediu de lucru favorabil recomandărilor făcute de către angajați.

Pentru a asigura o multidisciplinaritate profesională cât mai eficientă în cadrul Asim este necesar ca această echipă de natură cultural-organizațională să fie alcătuită din specialiști în managementul resurselor umane, Office Manageri și consultanți de asigurări care să constituie principala axă de schimbare în vederea obținerii unei productivități propice dezvoltării companiei pe piața Românească.

          2. Determinarea schimbărilor cultural organizaționale impune o etapă de identificare a discrepanțelor dintre comportamentele și performanțele recomandate de membrii organizației și valorile cultural-organizaționale existente în cadrul Asim. Prin această etapă se pot determina schimbările instrumentale (de exemplu, norme, obiective, standarde de performanță, metode și proceduri), nivelurile actuale de performanță cât și aspectele cultural-organizaționale ce nu se recomandă a fi schimbate, facilitând astfel o sinteză între profilul Asim și gradul de competitivitate al companiei.

          Pornind de la profilul cultural-organizatoric existent precum și de la cel recomandat, echipa multidisciplinară trebuie să stabilească gradul de influență al tipurilor de cultură organizațională în cadrul Asim și să decidă în favoarea diminuării sau intensificării influențelor cultural-organizaționale specifice acestor tipuri de culturi luând în considerare recomandările angajaților de a mări impactul trăsăturilor de tip clan și ad-hoc și de a reduce impactul pieței și al culturii de tip ierarhic în interiorul companiei.

       Recomandările propuse de către angajații chestionați (de a amplifica influența caracteristicilor de tip clan prezente în cadrul companiei) coincid cu majoritatea valorilor și trăsăturilor cultural-organizaționale pe care Grupul Asim le recomandă a fi integrate în cadrul companiei în vederea încurajării spiritului de echipă în cadrul agențiilor prin implementarea unei scheme de remunerare inovativă și prin lansarea unui nou concept profesional favorabil comunicării, implicării și performanței de grup a consultanților de asigurări.

        În etapa testării OCAI, 62% dintre angajații intervievați au confirmat influența culturii organizaționale de piață în cadrul Asim, recomandând diminuarea acestei trăsături cultural-organizatorice printr-o orientare strategică favorabilă atingerii obiectivelor cultural-organizaționale specifice companiei. Deși această strategie de schimbare se regăsește într-o proporție majoritară în rândul angajaților, echipa multidisciplinară desemnată v-a trebui să țină cont în primul rând de obiectivele pe termen lung și de strategia organizației în vederea acomodării recomandărilor făcute de către angajați, scopul ei fiind de a asigura competitivitatea și performanța profesională în cadrul companiei.

        Totodată, pornind de la tendința de expansiune pe piața Românească a grupului Asim (cu un obiectiv de afaceri care să situeze Asim România printre primele trei companii de asigurări până în anul 2015) și de la caracteristicile de piață ale mediului în care își desfășoară activitatea (completivitate agresivă, slaba educare a populației în ceea ce privește asigurările, perceperea negativă a agenților de asigurări, etc.), este necesară implementarea unei strategii de schimbare care să susțină creșterea culturii organizaționale de piață (creșterea importanței acordate clienților existenți precum și celor potențiali, dezvoltarea unui mediu de lucru competitiv, și creșterea adaptabilității etc.). Această tendință de menținere și expansiune a unei culturi organizaționale de piață contravine recomandărilor angajaților Asim România. Pentru ca strategia de schimbare în cadrul Asim România să fie eficientă (luând în considerare opiniile angajaților cu privire la cultura de piață), se recomandă formularea și implementarea unei campanii de informare și educare a consultanților de asigurări în vederea asimilării caracteristicilor de piață ce favorizează performanța profesională și orientarea către piață specifică Grupului Asim.

       Printre recomandările angajaților intervievați se numără: necesitatea diminuării tendințelor birocratice, adaptarea normelor existente conform unui standard organizațional profesional și eliminarea tendințelor de constrângere din partea companiei. Procesul de acomodare al recomandărilor venite din partea angajaților la schema culturii-organizaționale specifice Asim România necesită, astfel, o creștere a responsabilității consultanților de asigurări. Prin lipsa unei echipe de management care să asigure o activitate profesională favorabilă schimbărilor impuse de mediul de asigurări se constată provizoratul cultural-organizațional din cadrul Asim România precum și tendința ierarhică de structurare a activităților profesionale.

      În acest sens, pentru a asigura o mai mare flexibilitate cultural-organizațională și o adaptabilitate profesională orientată către cerințele pieței, se recomandă adoptarea unor norme specifice Grupului Asim: profesionalism în relațiile de serviciu, recunoașterea expertizelor conferite de membrii organizației, asumarea responsabilităților specifice domeniului de asigurări, crearea unui standard cultural-organizațional favorabil schimbării, construirea unui buget de timp corespunzător obiectivelor companiei precum și încurajării recomandărilor profesionale venite din partea angajaților. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că o schimbare formală a normelor existente nu poate asigura dezvoltarea cultural-organizațională a companiei, fiind necesară o implicare activă a membrilor Asim România în procesul economic și normativ specific domeniului de asigurări.

3.3. Tipul de cultură organizațională existent 

în cadrul Asim România - rezultatele testării OCAI

- partea a II a -

      3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare:

     Puterea unei culturi-organizaționale de succes este determinată de valoarea scorului obținut de unul dintre cele patru tipuri de cultură proprii structurilor organizaționale. Scorul obținut în urma testării OCAI indică gradul de dominație al culturii organizaționale specifice antreprizei studiate. Conform profilului Asim elementele culturale puternice, susținute printr-un echilibru constant al celor patru forme de cultură organizațională, nu au fost dezvoltate în cadrul acestei companii. Acest regres cultural organizațional poate constitui un avantaj în măsura în care echilibrul relativ dintre cele patru tipuri de cultură antreprenorială integrează cerințele pieței, necesitând în același timp o analiză sistematică a gradului de competitivitate specific companiei studiate.

         Ipoteză: Conform analizei profilului Asim, ipoteza inițială a existenței unei culturi organizaționale puternice de tip piață nu se confirmă.

         4. Comparaţia profilului cultural-organizatoric al companiei cu profilul mediu al industriei de Asigurări:

Un profil standard caracteristic culturii organizaţionale dintr-o anumită industrie poate fi constituit în urma unei analize elaborate a modului de organizare și a criteriilor culturale specifice domeniului de activitate. În domeniul financiar precum și în cel al asigurărilor acest profil mediu al culturii organizaționale există (K.S. Cameron şi R.E. Quinn, 2011) şi diferă de cel al organizaţiei diagnosticate lucru ce poate indica fie existența unui avantaj competitiv unic, fie discrepanța dintre performanța companiei și cerinţele pieţei în care acesta își desfășoară activitatea.

Figura nr. 12 - Profilul mediu al culturii organizaționale (Cameron și Quinn, 2011)

          Discrepanța dintre profilul Asim și profilul mediu din industria financiară și de asigurări se poate stabili pornind de la un set de întrebări aplicabile în cadrul

culturii organizaționale curente:

1. În ce măsură cultura organizațională a companiei se conformează cerințelor mediului de afaceri în care își desfășoară activitatea?
2. Ce schimbări de etică și nu mai puțin de structură organizațională sunt necesare pentru a facilita aliniamentul cultural-organizațional al companiei cu cerințele complexe ale pieței?
3. Ce aspecte ale culturii organizaționale Asim sunt slab dezvoltate?
4. Ce activități din cadrul companiei sunt supra-apreciate sau descalificate?
5. Care este avantajul competitiv al companiei?

    Compararea profilului organizaţiei cu profilul mediu din industria financiară și de asigurări face posibilă incluziunea unor elemente suplimentare favorabile schimbării culturii organizaționale curente. În acest sens, majoritatea cazurilor studiate indică faptul că agențiile de asigurări tind să dezvolte o cultură organizațională în care cerințele de piață predomină, conferind astfel un grad ridicat de competitivitate profesională, o mai bună orientare a organizației către obținerea unor cote de piață ridicate precum și a unor obiective strategice de creșterea a profitabilității.

          În cazul Asim, tendința de integrare pe piața Românească nu transpare ca o trăsătură dominantă a culturii organizaționale curente. Deși informațiile puse la dispoziție, declarațiile conducerii precum și strategiile de marketing și de vânzări indică o tendință de integrare printr-o creștere substanțială a cotei de piață, cultura organizațională a acesteia nu prezintă trăsături dominante de piață, contrar profilului mediu din industria financiară și de asigurări și contrar obiectivelor organizației pe termen lung. De la apariția companiei și până în prezent, conducerea Asim a adoptat o strategie agresivă de pătrundere pe piața din România prin deschiderea unor agenții în locații centrale, care oferă vizibilitate urmăresc apropierea de clienți, și printr-o strategie de marketing axată pe o publicitate diversificată (reclame tv, prezență în media jurnalistică, panouri publicitare, reclame online etc.).

          Pe termen lung, compania urmărește, ca până în 2015, să ocupe cel puțin locul 3 în topul principalilor asiguratori din România, lucru ce necesită creșterea profitabilității tuturor agențiilor prin eficientizarea activităților consultanților de asigurări și prin extinderea activității pe noi piețe (prin deschiderea ne agenții în locații noi și/sau prin accesarea unor segmente de piață noi), ceea ce ar presupune existența unei puternice culturi organizaționale centrate pe piață. Discrepanța dintre obiectivele pe termen lung și cultura organizațională curentă indică necesitatea organizației de a realiza o analiză amplă a propriei culturi organizaționale în vederea stabilirii gradului în care acest tip de cultură organizațională va afecta performanțele viitoare și implicit îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizației

      Cea de-a doua discrepanță observabilă este cea între gradul în care caracteristicile culturii organizaționale de tip ad-hoc se întâlnesc în cadrul Asim față de profilul mediu întâlnit în companiile de asigurări, acest lucru putând fi explicat prin nevoia consultanților de asigurări de a se simți proprii lor stăpâni, datorită spiritului antreprenorial care îi caracterizează, precum și datorită caracterului dinamic specific muncii unui agent de asigurări pe piața din România.

      Aceste discrepanțe majore identificate dintre obiectivele companiei, recomandările angajaților și structura cultural organizatorică pot fi diminuate prin implementarea unor strategii de schimbare corespunzătoare a profilului cultural-organizațional al companiei.

Bibliografie:

Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass.

3.3. Tipul de cultură organizațională existent 

în cadrul Asim România - rezultatele testării OCAI

- partea I -

     Conform testării OCAI, stabilirea tipului de cultură organizațională caracteristic unei companii derivă, în primul rând, din procesul de schimbare al culturii interne existente cât și

din ierarhia mediului cultural-organizațional pe fondul căruia s-a format compania. Pentru determinarea profilului cultural-organizațional din cadrul Asim s-a folosit un eșantion reprezentativ de 36 de consultanți de asigurări, manageri și asistenți manageriali angajați ai sediilor agențiilor  Asim din București, având o vechime între 3 și 24 de luni în cadrul companiei. În urma centralizării și interpretării datelor corespunzătoare testului OCAI s-a obținut profilul companiei (Figura nr. 7):

Figura nr. 7 - Profilul cultural-organizațional al Asim

        Schema profilului existent și a celui recomandat poate fi interpretată după cum urmează:

      1. Tipul de cultură organizatorică ce predomină în cadrul organizaţiei:

      Deși proporțiile în care cele patru tipuri de cultură organizatorică se regăsesc în cadrul organizației sunt mai mult sau mai puțin aproximative, se poate constata dominanța culturii de tip clan, cultură ce se caracterizează printr-un mediu de lucru filial și competitiv, în care mentoratul profesional și uman ocupă un rol central. Tipul de conducere și administrare al companiei se înscrie astfel unei culturi organizaționale în care figurii parentale îi este substituit profilul etic al companiei, loialitatea și devotamentul angajaților precum și tradițiile de succes care au dus la formarea cultural-organizațională prezentă.

      Cultura de tip clan asigură o dezvoltare rapidă a resurselor umane, asigurând astfel un sistem de beneficii pe termen lung și un standard profesional în relațiile cu publicul. Valorile organizaționale tipice acestui sistem financiar sunt munca în echipă, participarea activă și consensul fondat pe criteriile interne și externe ale mediului de afaceri, valori și criterii ce se regăsesc și în cadrul companiei Asim. Competiția și succesul (ca derivate principale ale culturii de tip clan) asigură în cadrul Asim un mediu cultural-organizațional propice atât dezvoltării pe termen lung cât și adaptării continue la schimbare. 

          Conform testului OCAI, profilul Asim include caracteristicile tradiționale de leadership (coordonare, organizare, funcționare eficientă), comportamentele organizaționale (creativitate, productivitatea muncii în echipă, gradul de implicare) precum și competențele manageriale de succes specifice culturii organizaționale de tip clan. Ca urmare, pentru a putea stabili în ce măsură cultura organizațională specifică organizației studiate este compatibilă mediului industriei în care își desfășoară activitatea, este necesară o evaluare a obiectivelor pe termen lung, a resurselor disponibile precum și a tendințelor de piață specifice domeniului de activitate.

       2. Discrepanţele dintre cultura organizațională existentă şi cea recomandată:

        Cultura organizațională existentă și cea recomandată de către Asim indică un profil reductiv al discrepanțelor dintre personalul companiei și conducere precum și o tendință de eliminare a acestor diferențe prin motivarea la locul de muncă și printr-o performanță managerială corespunzătoare. Ca urmare, diferențele minime obținute prin profilul Asim implică un efort relativ redus din punct de vedere al procesului de schimbare cultural-organizaționale.

           În acest sens, analiza rezultatelor obținute indică o tendință a majorității angajaților în favoarea diminuării diferențelor cultural-organizatorice de tip ierarhic (Figura nr. 8). Această tendință de eliminare a modului ierarhic de organizare printr-o schimbare culturală motivată majoritar constituie discrepanța cea mai pregnantă a profilului caracteristic companiei Asim. 67% dintre angajații intervievați și-au exprimat dezacordul față de aspectele dominante ale culturii organizaționale de tip ierarhic: presiunea demotivantă exercitată printr-un control constant, procedurile de organizare, normele formale de constrângere. 

Figura nr. 8 – Reducerea impactului culturii organizaționale de tip ierarhic

          Deși, dintre cele patru tipuri de culturi organizaționale, cultura de tip clan are cele mai mari influențe la nivel cultural-organizatoric, angajații intervievați doresc creșterea impactului pe care acest tip de cultură îl are în cadrul companiei (Figura nr. 9), propunând integrarea în cadrul organizației a unor valori precum loialitate, încredere reciprocă și/sau angajament.

Figura nr. 9 - Creșterea impactului culturii organizaționale de tip clan

          Trăsăturile cultural-organizaționale ale consultanților de asigurări (spirit antreprenorial, flexibilitate, adaptabilitate etc.) trebuie să asigure, în viziunea angajaților din cadrul Asim, un stil de management caracterizat de asumarea individuală a riscurilor și libertatea profesională (Figura nr. 10). Această tendință de asumare individuală a riscurilor și implicit dorința de libertate profesională este în directă opoziție cu tendința angajaților de a susține dezvoltarea unei culturi organizaționale de tip clan, lucru ce trebuie avut în vedere în momentul proiectării strategiei de schimbare cultural-organizațională, fiind necesară sinteza celor două caracteristici.

Figura nr. 10 - Creșterea impactului culturii organizaționale de tip ad-hoc

      Majoritatea angajaților intervievați din cadrul Asim consideră că organizația acordă o importanță majoră atingerii obiectivelor individuale și de grup, obiective care de cele mai multe ori sunt considerate, de către agenți, a fi greu de realizat (Figura nr. 11). Această problemă de viziune poate altera performanța companiei în măsura în care aceasta își desfășoară activitatea în cadrul unei piețe competitive, având ca obiectiv principal obținerea unei cote de piață însemnate, obiectiv ce nu poate fi atins fără o conducere orientată spre rezultate.

      Înainte de începerea implementării unei strategii de diminuare a diferențelor dintre cultura organizațională existentă și cea recomandată de angajați este necesară o analiză a impactului pe care aceste schimbări l-ar avea asupra tuturor activităților din cadrul organizației, și cel mai important, asupra profitabilități și productivității acesteia.

Figura nr. 11 - Reducerea impactului culturii organizaționale de piață

        Înainte de implementarea unei strategii de diminuare a diferențelor dintre cultura organizațională existentă și cea recomandată de angajați se impune o a analiză a impactului pe care aceste schimbări l-ar putea avea asupra profitabilități și productivității precum și asupra celorlalte activități din cadrul organizației.

Importanța culturii organizaționale

      În literatura de specialitate efectul unei culturi organizaționale este atribuit puterii acesteia de a se impune, într-o mai mare sau mai mică măsură, atât conducerii cât și subalternilor unei companii. Puterea, ca efect al culturii unei organizații, indică această însușire responsabilă a valorilor organizaționale de către membrii participanți.

       Se poate argumenta, astfel, că într-o cultură organizațională puternică majoritatea angajaților din toate compartimentele dețin și promovează valorile specifice, dominante ale organizației respective. De aici rezultă definiția culturilor puternice ca enclave economice de lungă durată care s-au format pornind de la valorile fondatorului companiei. Prin contrast, culturile slabe tind să se fondeze în jurul unor valori dominante de scurtă durată pe care personalul sau conducerea unei organizații și le însușesc ”în principiu” (McShane and Von Glinow, 2008).

          Un număr foarte mare de studii indică faptul că o cultură organizațională puternică influențează în mod direct performanța unei companii (ex: Delta Publishing Company, 2006).

      Totodată, în accepțiunea lui T.J. Peters și R.H. Waterman Jr. (2011), organizațiile cu o cultură excepțional de puternică tind să depășească performanțele organizațiilor slabe din punct de vedere cultural.

       De asemenea, după cum sugerează Natalie Haywood (interviu, martie 2012), transparența joacă un rol extrem de important în formarea unei culturi organizaționale puternice, aceasta având un efect imediat asupra angajaților care înțeleg, astfel, nevoile business-ului și se implică în mod direct în dezvoltarea acesteia.

          Un alt efect al transparenței organizaționale îl constituie mediul de lucru favorabil performanțelor profesionale, care asigură reducerea costurilor de boală, invaliditate şi absenteism, producând astfel o creștere a satisfacţiei şi a productivității angajaților (Organizational Culture: From Assessment to Action, 2009).

        Trebuie menționat, de asemenea, faptul că simpla dezvoltare a unei culturi organizaționale puternice nu garantează automat obținerea unei performanțe excepționale, aceasta putând fi obținută numai în măsura în care, în cadrul companiei, se promovează strategii compatibile cu principiile și valorile dominante care facilitează adaptarea la mediul de activitate al companiei (Moldoveanu, 2005).

         

          Bibliografie:

1. Delta Publishing Company (2006) Understanding and managing organisational behavior, Delta Publishing
2. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
3. Moldoveanu, G. (2005) 'Analiză și comportament organizațional' București: Editura Economică.
4. Organizational Culture: From Assessment to Action (2009), Toronto: The Health Communication Unit at the Centre for Health Promotion,University of Toronto.
5. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.