3.1. Adaptarea și dezvoltarea culturii în cadrul Asim România

         Pentru orice companiei angajarea unei noi persoane și insuflarea culturii organizaționale proprii reprezintă un proces ce necesită un efort susținut și de lungă durată. În cadrul Asim România acest proces de adaptare a angajaților la cultura proprie este mult mai dificil de realizat și necesită o perioadă mult mai lungă de timp datorită faptului că aceasta nu are în momentul de față o cultură organizațională dezvoltată și stabilă. 

     În primul capitol al acestei cercetări s-a punctat faptul că există o multitudine de definiții ale culturii organizatorice, toate stabilind însă că, orice cultură organizațională include obiceiuri, valori, așteptări, mituri și povești, simboluri, scopuri şi reguli de conduită care sunt învăţate şi transmise angajaţilor, astfel, în continuare se va analiza modul în care elementele specifice culturii organizaționale ale grupului Asim sunt introduse, adaptate și dezvoltate în România.

          Valorile

        Primul contact al angajaților cu valorile organizației are loc la scurt timp după angajarea în cadrul companiei, în cadrul training-urilor pregătitoare și prin intermediul Manualului de Conduită și Vânzare al Consultanților de Asigurări. Însușirea unor noi valori fiind un proces anevoios, de lungă durată organizația a implementat anumite politici menite să stimuleze implicarea și adaptarea resurselor umane la noua cultură.

        Pentru a ajuta la dezvoltarea, promovarea și stimularea spiritului de echipă compania a implementat o schemă de remunerație ce cuprinde importante bonusuri de echipă și de agenție. Astfel, pentru un agent nu este suficient să-și atingă obiectivele, el trebuie să lucreze împreună cu colegii de echipă pentru ca toți să obțină rezultate ridicate, doar astfel putând obține bonusul de echipă și de agenție.

        Mobilarea agențiilor reprezintă un alt mod prin care este stimulată munca în echipă, fiecare echipă dispunând de un birou cu 5 locuri, câte unul pentru fiecare membru, încurajându-se astfel interacțiunea și comunicarea între membrii echipei.

     Conduita angajaților și agenților influențează în mod direct imaginea societății și de aceea integritatea este considerată una dintre cele mai importante valori, încălcarea acesteia atrăgând după sine ”pedeapsa capitală” – încetarea imediată a contractului și luarea măsurilor legale aferente.

       Inovația este la mare preț în cadrul companiei și se evidențiază prin modelul de business și schema de remunerație care sunt unice la nivel mondial cât și prin anumite elemente de unicitate în cadrul produselor oferite (de exemplu bursa pentru copil ce poate fi încheiată înainte de nașterea acestuia, în momentul în care sarcina poate fi dovedită), compania căutând să dezvolte constant noi produse și să identifice și să implementeze noi modalități de motivare și implicare a consultanților de asigurări.

       Profesionalismul reprezintă cartea de vizită a fiecărui consultant de asigurări. Pentru a se asigura că agenții săi dau dovadă de profesionalism compania le oferă constant programe de training în vederea îmbunătățirii abilităților de vânzare. Totodată aceasta, prin intermediul Manualului de Conduită și Vânzare al Consultanților de asigurări, le recomandă consultanților:

• să identifice nevoile reale ale clienților pentru a le oferi cele mai eficiente și profitabile soluții;
• să ofere informații competente, corecte și concrete despre produsul de asigurare achiziționat și să explice riscurile, beneficiile și costurile produselor și serviciilor oferite;
• să prezinte cu tact și diplomație oferta companiei, pentru a da posibilitatea potențialului client de a lua decizia finală în mod independent, având la bază informațiile corect și complete primite de la consultant;
• să se asigure că este în deplină legalitate în ceea ce privește statutul său de consultant de asigurări;
• să pună interesele clienților înaintea intereselor personale în orice moment, în timpul procesului de promovare/intermediere a produselor.

        Comportamentul turbulent precum și amenințările la adresa clienților sunt considerate abateri de la conduita profesională și urmează a fi sancționate în conformitate cu prevederile legale aplicabile.

        În prezent, profesionalismul unui număr semnificativ de consilieri de asigurări este discutabil datorită modului de abordare a clienților și a potențialilor clienți precum și a importanței reduse pe care aceștia o acordă planificării activităților și punctualității.

          Pragmatismul este facilitat prin punerea la dispoziția consultanților de asigurări și a managerilor a unui sistem de management al activității performant, care facilitează îndeplinirea obiectivelor.

      În urma analizei gradului în care aceste valori au fost adoptate, s-a constatat faptul că anumite valori, precum spiritul de echipă și profesionalismul, sunt slab dezvoltate în rândul consultanților de asigurări, acest lucru având repercusiuni precum nerealizarea target-urilor lunare individuale și de Office (de exemplu în luna mai media de realizare a target-ului pe regiunea București a fost de 65,8% iar media de companie 85,8%).

          Povești și simboluri

         Chiar dacă cercetările au demonstrat că poveștile și miturile joacă un rol foarte important în cadrul culturii oricărei companii, Asim România nu a adoptat nici o poveste și/sau mit al grupului Asim datorită diferențelor culturale accentuate.

         Având o vechime redusă pe piața din România, în cadrul organizației nu sau dezvoltat povești sau mituri de succes care să fie recunoscute de-a lungul întregii companii dar au început să apară povești de succes în cadrul echipelor și agențiilor, povești care, deși nu sunt larg răspândite, au la bază experiențele agenților și reprezintă o modalitate de motivare și dezvoltare a celorlalți consultanți de asigurări.

     Deși nu pot fi considerate povești, periodic, conducerea companiei prezintă consultanților de asigurări topul celor mai buni agenți. Deși nu conține date personale (topul constă doar în prezentarea unor cifre, agenții neavând identitate) aceste topuri sunt un mijloc de motivare, arătând că, cu dedicare și multă muncă, este posibilă atingerea performanței.

          În cadrul Asim România se pot întâlni două simboluri larg răspândite, cel mai cunoscut dintre acestea fiind reprezentat de sloganul companiei, slogan ce afirmă valorile firmei și direcția acesteia de acțiune. Cel de al doilea simbol este un unul caracteristic agenților de vânzări și constă într-o insignă argintie cu înscrierea Asim, insignă ce este primită de fiecare agent după 3 luni de la angajarea în cadrul Asim și simbolizează legătura creată între organizație și agent. Mici simboluri pot fi considerate, de asemenea, și pixurile, agendele, cărțile cu însemnele Asim primite de către agenți cu diferite ocazii (cu ocazia anului nou, la conferințe, cu ocazia sărbătoriri unor reușite).

         Obiceiuri și tradiții

      De-a lungul timpului în cadrul companiei s-au dezvoltat o serie de obiceiuri și tradiții care vor reprezenta baza culturii organizaționale. Există astfel obiceiuri și tradiții dezvoltate la nivel de agenție printre care amintim:

• Primirea noilor angajați care se realizează în cadrul unei ședințe informale la care participă toți agenții și în care noul agent se prezintă și este felicitat și integrat în cadrul agenției;
• Realizarea de training-uri pe necesități, atunci când e nevoie, de câte ori e nevoie pentru a asigura continua dezvoltare a agenților;
• Sărbătorirea aniversărilor și onomasticelor tuturor agenților prin diferite tratații și cadouri;
• Celebrarea principalelor sărbători (ziua femeii, Paștele, Crăciunul etc.) prin oferirea de tratații specifice (bomboane, cozonac);
• Celebrarea unor succese în colectiv, în cadrul sau în afara firmei.

      Totodată se dezvoltă și o serie de obiceiuri și tradiții la nivel de organizație, o parte dintre acestea fiind adoptate de la compania ”mamă”:

• Organizarea de conferințe de vânzări o dată la 2 luni în cadrul cărora la aceste conferințe participă toți Office Managerii;
• Organizarea unei conferințe anuale a agenților de vânzări, la care participă toți salariații organizației și în cadrul căreia se analizează indicatorii financiari ai anului trecut și sunt împărtășite obiectivele anului în curs precum și schimbările apărute și/sau dorite. De asemenea, această conferință este și un moment de recunoaștere în public a rezultatelor individuale și de grup (de echipă și de agenție) excepționale ale anului trecut și de premiere a celor mai performanți agenți din punct de vedere al productivității și al portofoliului;
• Realizarea unor incentivuri* pe perioade scurte (de 2-6 luni) la finalul cărora cei mai buni agenți, cele mai bune echipe sau cele mai bune agenții sunt premiate, premiile constând în bani, excursii, produse sau teambuilding-uri și sunt oferite în funcție de necesitățile agenților sau ale companie, în vederea creșterii productivității, a calității vânzărilor și a servisării;
• Adoptarea unei ținute formale care denotă profesionalism și apartenența în cadrul unei companii performante.

        Norme și reguli de conduită și comunicare

      Regulile de conduită din cadrul companiei Asim sunt stipulate în cadrul Manualului de Conduită și Vânzare al Consultanților de Asigurări, manual ce se adresează tuturor consultanților persoane fizice sau persoane juridice din cadrul reprezentanțelor teritoriale ale companiei, având caracter obligatoriu pentru toți colaboratorii, indiferent de poziția ocupată și de data începerii colaborării.

      Prin intermediul acestui manual este reglementată conduita din cadrul Asim și sunt stabilite normele și procesele specifice desfășurării activității consultantului de asigurări:

    

    1. Comunicarea
       1.1. Comunicarea internă – compania își îndeamnă colaboratorii să cultive relații pozitive, bazate pe încredere și respect, atât cu colegii interni cât și cu clienții externi ai societății, compania, așteptând din partea colaboratorilor săi să
     1.2. Comunicarea externă/Relația cu presa – responsabilitatea comunicării cu exteriorul revine numai persoanelor abilitate de către directorul general.
   

    2. Principiile de etică
   Așa cum a fost punctat anterior, conduita angajaților și agenților influențează în mod direct imaginea companiei, acesta fiind și motivul pentru care relațiile sociale ale
consultanților de asigurări sunt reglementate prin codul de principii etice și de conformitate, la baza acestui cod aflându-se valorile Asim, respectul pentru lege și valorile general umane.
      Compania s-a angajat să-și desfășoare afacerile în conformitate cu cele mai înalte standarde de corectitudine și conformitate cu legile și reglementările aplicabile pe teritoriul României, în vederea dobândirii și păstrării încrederii permanente a clienților, acționarilor și personalului.
      Totodată, în codul de principii etice și de conformitate este stipulat faptul că toți consultanții de asigurări trebuie să adopte o ținută formală, în conformitate cu standardele internaționale de afaceri. Astfel, pentru bărbați este obligatoriu să poarte costum și cravată iar pentru femei este obligatoriu să poarte costum elegant cu fustă sau pantaloni.
  

   3. Echitate și nediscriminare

   În cadrul relațiilor profesionale compania oferă atât femeilor cât și bărbaților aceleași oportunități de dezvoltare și promovare, fiind interzisă orice acțiune prin care se exercită orice tip de discriminare directă sau indirectă (de naționalitate, etnie, vârstă, sex etc.)

     Se constată, totodată, faptul că în cadrul culturii organizaționale specifice Asim România există influențe puternice provenite din perpetuarea unor valori și credințe specifice culturii naționale (de exemplu factorul timp sau trăsăturile de individualism), regionale sau organizaționale (moștenite din vechiul regim comunist, cum ar fi nevoia de a fi controlat și de a primi ordine, lipsa de asumare a responsabilității și a răspunderii, lipsa de încredere etc.).

    Cu toate acestea, noua cultură organizațională specifică Asim începe să prindă contur, credințele și valorile specifice încep să se contureze, se construiesc noi semnificații iar valorile precum spiritul de echipă, respectul pentru clienți, profesionalism, preocuparea pentru calitatea serviciilor și participare, încep să-și facă din ce în ce mai mult simțită prezența în cadrul companiei.

3. Cultura organizațională în cadrul Asim România

      Datorită duratei foarte scurte de activitate pe piața românească, Asim România se află în prezent într-un proces de continuă formare a unei culturii organizaționale proprii domeniului în care își desfășoară activitatea. Dezvoltarea rapidă a companiei pe piața românească poate constitui astfel un avantaj din punct de vedere al dezvoltării unei culturi organizaționale performante, cât și un dezavantaj în ceea ce privește lipsa de experiență în mediul nou, specific protecției financiare de pe piața Românească. 

         Se poate argumenta că nivelului de operare restrâns cu care Grupul  Asim și-a început activitatea în domeniul asigurărilor a favorizat implementarea și dezvoltarea unui model de cultură organizațională specific companiei cât și noilor criterii de adaptare la piața existentă. 

     În vederea dezvoltării acestui model favorabil din punct de vedere cultural-organizatoric, Grupul Asim și-a recrutat agenții de asigurări din rândul candidaților ale căror performanțe au corespuns modelului companiei cât și mediului competitiv caracteristic pieții românești. În mod concret, însă, dezvoltarea unui model cultural-organizațional stabil și puternic necesită un efort susținut din partea Grupului Asim. Printre factorii interni și externi care impedimentează procesul de implementare și promovare a unei culturi specifice organizației  Asim Grup se numără: 

• Inexistența unui model de cultură organizațională la care să adere de la bun început nu numai echipa managerială dar și consultanții de asigurări. Cu toate că angajaților din cadrul Asim România le-au fost prezentate valorile cultural-organizaționale ale Grupului Asim, lipsa unui model tradițional de organizare continuă să afecteze adaptarea la modul de operare specific companiei și integrarea angajaților în schema cultural-organizațională. 
• În general, în cadrul companiilor cu o cultură organizațională dezvoltată asimilarea acesteia de către noii angajați se realizează într-un timp relativ scurt, puterea exemplului și performanța profesională la locul de muncă jucând un rol foarte important. Conform acestui model, personalul nou recrutat în cadrul Asim România trebuie să răspundă culturii organizaționale a companiei prin aderarea continuă la procesele de dezvoltare și adaptare internă și externă ale business-ului. 
• 60-70% dintre consultanții de asigurări au dobândit experiență în domeniul asigurărilor în slujba principalilor competitori ai Grupului Asim. Adaptarea profesională a angajaților la noile criterii culturale și organizaționale din cadrul Asim România necesitând astfel renunțarea la valorile și tradițiile acumulate în cadrul altor companii și aderarea pozitivă la cultura organizațională specifică  Asim.
• Experiența în domeniul financiar a agentului de vânzări din România este caracterizată, în general, de necesitatea unui profit imediat și mai puțin de cultivarea performanței profesionale favorabilă unei cariere durabile. Acest tipar inerent al culturii comerciale se aplică și în domeniul asigurărilor în care își desfășoară activitatea Asim Grup. În vederea unei dezvoltări cultural-organizaționale cât mai propice organizației se recomandă recrutarea unor candidați care să susțină și să pună în valoare expertiza profesională de lungă durată,potențialul efectiv al organizației și adaptarea la schimbările impuse de piață.

      În concluzie, procesul incipient de dezvoltare cultural-organizațională care permite operarea curentă a Grupului Asim necesită o diagnosticare cât mai precisă a caracteristicilor culturale și organizaționale din interiorul și exteriorul companiei. Acest diagnostic trebuie să stabilească tipul și profilul cultural-organizatoric prezent precum și posibilitatea adaptării acestuia la un model viabil din punctul de vedere al conducerii companiei cât și al subalternilor.

Capitolul III.    

Studiu de caz: Cultura organizațională în cadrul Asim România

       Pentru a asigura anonimatul companiei în cadrul căreia a fost realizat acest studiu anumite informații nu vor fi facut publice, anumite capitole constând într-o schiță a informațiilor necesare pentru realizarea unui studiu curtural-organizațional.

1. Informații generale despre Asim România

1.1. Despre Asim România

Informații necesare:

- Istoria companiei

- Produsele companiei

- Concurenții companiei

1.2. Organizarea societății (structura organizatorică)

1.3. Strategia Asim România

1.3.1. Misiunea și viziunea Asim România

       Misiunea Asim România este să reușească, împreună cu clienții, să crească in România pentru a construi împreună o companie preferată, profitabilă și de încredere, compania dorind să schimbe percepția oamenilor asupra asigurărilor și să își construiască credibilitatea pe baza faptelor.

1.3.2. Obiectivele Asim România

    Asim România își propune să redefinească standardele industriei de asigurări din România, schimbând vorbele cu fapte și promisiunile cu dovezi, obiectivul strategic al companiei fiind să se situeze, din punct de vedere al achiziției de noi clienți, între primii cinci jucători locali, în piața asigurărilor, după primii trei ani și între primii trei jucători după primii cinci ani 

1.3.3. Avantajul competitiv

       Asim România se diferențiază de principalii săi competitori prin calitatea produselor și a serviciilor oferite și prin introducerea unui nou model de agenție pe piața din România, dar și din Europa Centrală și de Est, noul model însemnând un model nou de business, nefiind vorba doar de modul în care este amenajă locația, caracteristica inovatoare ale acestuia în piața româneasca fiind schimbarea modelului standard de agenții și a structurii de vânzări care s-a practicat în piață deoarece modelul clasic cu mai multe nivele de management este tot mai dificil de coordonat în condițiile în care piețele din aceste zone au evoluat destul de rapid.

1.4. Situația financiară a Asim România

Analiza celor mai importanți indicatori din ultimii 2-3 ani.

1.5. Analiza SWOT în cadrul Asim România

                   1.6.Managementul resurselor umane 

- Organizarea departamentului/funcțiunii de resurse umne

- Procesul de recrutare și selecție

- Training-ul anganaților

2. Cultura organizațională din cadrul Asim România

 (cea declarată)

     

     Managementul companiei consideră că, dincolo de cifrele contabile, puterea şi valoarea business-ului Asim  derivă din cultura organizaţională a companiei, din setul său de valori construit după cele mai înalte standarde şi validat de-a lungul timpul de milioane de clienți din întreaga lume.

2.1. Valorile și atitudinea Asim România

       Puterea Asim România, este susținută de setul său de valori, validat de-a lungul anilor de încrederea clienților săi. Valorile reprezentative pentru misiunea Asim în lume sunt:

 Spiritul de echipă 

 Integritatea 

 Inovația 

 Pragmatismul

 Profesionalismul 

2.2. Importanța capitalului uman

         Societatea este conștientă de faptul că resursele umane reprezintă cel mai important capital al său, personalul capabil, devotat și motivat jucând un rol cheie în dezvoltarea și consolidarea societății, aceasta fiind preocupată de permanenta dezvoltare a resurselor umane și de asigurarea unui climat favorabil desfășurării activității.

        Politica de resurse umane a companiei integrează trei pârghiile strategice: leadership, domenii de expertiză şi angajament. În cadrul structurii se dorește dezvoltarea unei culturi bazate pe încredere, care promovează o stare de bine la locul de muncă, diversitate şi incluziune.

      Dat fiind că succesul companiei depinde de expertiza, de energia, de diversitatea şi de motivarea resurselor umane, aceasta alocă resurse semnificative pentru atragerea şi reţinerea de resurse umane competente, talentate și motivate, procesul de recrutare fiind o activitate importantă în cadrul organizației pentru că asigură identificarea în mod corect şi recrutarea persoanelor potrivite pentru fiecare loc de muncă.

     Asim România se axează pe promovarea valorilor comune și pe dezvoltarea unei culturi centrate pe leadership. Angajaţii sunt încurajaţi să împărtăşească ideile lor, să ia iniţiativa şi să facă lucrurile să se întâmple. Spiritul de echipă, transparenţa şi respectul pentru ceilalţi sunt valori ce sunt promovate constant în cadrul companie

        Testul OCAI

      Instrumentul metodologic principal utilizat în diagnosticarea culturii organizaționale din cadrul Asim România, îl constituie testul OCAI (The Organizational Culture Assessement Instrument), care a permis evaluarea obiectivă a aspectelor calitative și cantitative neidentificate de către membrii organizației.

       Testul OCAI a fost creat de către specialiștii Kim S. Cameron şi Robert E. Quinn care au scontat pe emanciparea unei metode de diagnosticare a culturii organizaționale bazate pe practicitate, eficiență, valoare profesională și ușurință în implementare. Metoda OCAI se axează pe șase elemente cultural-organizatorice de bază (caracteristicile dominante, leadership-ul, relația cu angajații, valorile organizației, strategia organizației și criteriile pentru succes), care permit identificarea și evaluarea tipului de cultură organizatorică existent (Figura nr. 2) în cadrul unei companii. Testul OCAI evaluează modul în care actuala cultură organizaţională acomodează preferințele angajaţilor în vederea facilitării unei schimbări culturale corespunzătoare.

Figura nr. 2 – Tipuri de cultură organizațională (Cameron și Quinn, 2011)

         După cum constată K.S. Cameron și R.E. Quinn (2011), simpla completare a răspunsurilor din chestionarul OCAI nu este suficientă pentru a stabili cultura organizaţiei conform unei categorii date. În perspectiva celor doi autori, Testul OCAI facilitează obținerea unui profil cultural a cărui interpretare implică cel puțin patru aspecte cultural-organizaționale: 

     1. Tipul de cultură organizațională predominat în cadrul organizaţiei: Conform analizei OCAI, cadranele chestionarelor cu cele mai ridicate scoruri indică ce tip de cultură predomină în cadrul unei organizaţii.           Conform chestionarelor nu există cultură „performantă” sau „ineficientă”, dar dacă, de exemplu, o organizație prezintă o cultură de tip clan puternică, în timp ce criteriile culturii de piaţă sunt aproape inexistente, firma operând astfel pe o piaţă cu o competiţie ridicată sau chiar agresivă, se preconizează o inadvertență între cultura-organizațională existentă şi mediul extern de care depinde dezvoltarea eficientă a companiei. În cazul acesta trebuie să se acorde o atenție deosebită evaluării compatibilității dintre cultura organizațională proprie companiei și mediul extern în care aceasta își desfășoară activitatea. În acest context, reconstituirea profilului organizației cât și a pieței în care acesta operează impune managementul unor informații valoroase despre atributele de leadership cu cel mai mare grad de apreciere din partea angajaților, despre comportamentele performante și competența conducerii în a proiecta o traiectorie viabilă a business-ului pe o piață mobilă din punct de vedere financiar. În concluzie, pentru a decide dacă cultura organizațională întrunește condițiile mediului industriei din care face parte compania, este necesară determinarea măsurii în care aceasta este compatibilă cu obiectivele pe termen lung, resursele disponibile şi tendințele pieței.

        2. Discrepanţele dintre cultura organizațională existentă şi cea recomandată: În general, dacă există diferenţe între cultura organizaţională existentă şi cea recomandată se recomandă reducerea factorilor diferențiali sau eliminarea completă a acestora pentru a motiva angajaţii prin asigurarea unui mediu de lucru favorabil performanței în domeniu și mai ales prin promovarea unui management profesional corespunzător. 

        3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare: Testul OCAI indică măsura în care puterea unei culturi organizaționale poate fi determinată de scorul unui anumit tip de cultură.  

      Cu cât acest scor este mai mare, cu atât mai puternic sau mai dominant este acel tip de cultură organizațională. Cercetările din domeniu au demonstrat faptul că o cultură organizațională puternică se bazează în primul rând pe un efort susținut și omogen din partea angajaților, pe o viziune clară a obiectivelor companiei și nu mai puțin pe criteriile performante ale mediilor în care unitatea și viziunea comună sunt necesare. În pofida unui număr imens de cercetări ce promovează scorul dobândit de cultura organizațională drept factor dominant intensiv în generarea de succes, ca în cazul Wal-Mart sau IBM, s-a constatat existența mai multor tipuri de organizații de succes care, deși nu aparțin unui anumit tip de cultură dominantă, prezintă o cultură organizațională caracterizată de viabilitatea unui echilibru între cele patru tipuri de cultură, cum este cazul Ford Motor. O cultură organizațională puternică presupune astfel nu numai generarea de succes ca trăsătură dominantă a performanței unei companii, ci și corelația mult mai complexă a acesteia cu mediul în care își desfășoară activitatea.

       4. Compararea profilului cultural al organizaţiei cu profilul mediu al industriei din care face parte:

       Crearea unui profil comun culturii organizaţionale dintr-o anumită industrie impune analiza unui număr foarte mare de organizaţii precum și a modului în care un astfel de profil se poate determina. În măsura în care acest profil industrial diferă de profilul organizaţiei diagnosticate, el poate indica fie existența unui avantaj competitiv unic, fie discrepanța dintre performanța companiei și cerinţele pieţei în care își desfășoară activitatea. În acest sens, compararea celor două profile cultural-organizaționale face posibilă descoperirea unor perspective suplimentare capabile să stimuleze eficacitatea organizațională într-un mod suficient de profesional încât să determine schimbarea culturii organizaționale din cadrul companiei și/sau a industriei din care face parte.

Bibliografie: Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass.

  Capitolul II. 

Metodologia cercetării

        Rolul crucial jucat de cultura organizațională cu privire la productivitatea și eficiența pe termen lung conduce în mod direct la aprecierea dinamică a dimensiunilor cheie din cadrul unei companii. Acest mod dinamic de diagnosticare permite identificarea și explicarea punctelor forte precum și a insuficiențelor cultural-organizatorice ce pot fi îmbunătățite prin implementarea unor strategii bine evaluate, capabile de a impune perfecționarea și eficientizarea performanței etice și organizaționale din cadrul unei companii.

          În studiul prezent, etapei de diagnosticare a culturii organizaționale din cadrul Asim România îi corespunde stabilirea tipului de performanță etico-organizatorică precum și identificarea valorilor și practicilor culturale prin care acestea au fost implementate și dezvoltate în cadrul companiei. Instrumentele de diagnostic care au facilitat o primă evaluare a performanței. culturii organizaționale din cadrul Asim România în mod cantitativ (chestionar) și calitativ (interviuri, observări, etc.) au pus în evidență maniera complexă și profundă a culturii organizaționale specifice companiei (Figura nr. 1).

Figura nr. 1 - Instrumente de diagnostic

     Aceste instrumente au facilitat identificarea relațiilor, proceselor și fenomenelor reale care contribuie la crearea culturii organizaționale din cadrul Asim precum și la stabilirea tipului de cultură predominant în cadrul acesteia. Astfel, s-au obținut informații relevante cu privire la caracteristicile specifice organizației (precum libertatea de muncă, comunicarea, procesul de formare) dar și informații despre atitudinile individuale legate de muncă și organizație în ansamblul său.

Interviuri

        Interviul, ca metodă calitativă de cercetare, poate fi considerat punctul central al analizei unei culturii organizaționale, acesta permițând o anchetă mai aprofundată decât celelalte metode calitative și/sau cantitative.

      Plecând de la structurarea realizată de Olimpia State (2004) în cadrul organizației au fost realizate două tipuri de interviuri:

• Cercetarea unor informații precise prin care au fost obținute informații precise despre cultura organizațională și modul de percepere a acesteia de către consultanții de asigurări și de Office Managerii (managerii de agenție).
• Investigarea într-un mod semi-structurat a unui eșantion ales ce a constat în purtarea unor discuții libere cu agenții urmate de selectarea informațiilor necesare evaluării și diagnosticării culturii organizaționale.

        Ambele tipuri de interviuri au fost realizate în cadrul agențiilor numărul 1 și 4 din București și au avut drept subiecți atât agenții de vânzări cât și managerii și asistent managerii. Interviurile au fost realizate pe un eșantion de 18 persoane pe parcursul a două luni de zile și au constat atât în interviuri individuale cât și de grup.

       În urma acestor interviuri au fost colectate informații despre modul în care principalele componente ale unei culturi organizaționale se manifestează în cadrul Asim România precum și despre modul în care acestea sunt percepute și valorificate de către angajați.

Analiza documentelor

       În analiza culturii organizaționale ale Asim România au fost cercetate următoarele tipuri de documente:

• Interne: rapoarte financiare, manualul consultantului în vânzări, site-ul companiei ce cuprinde informații despre istoria și produsele oferite de companie, procedurile de evaluare a performanțelor, spoturile publicitare, pliantele de prezentare a întreprinderii;
• Externe: articole de presă.

     Se poate observa faptul că documentele analizate cuprind informații relevante despre companie dar și despre cultura organizațională specifică acesteia, informații cu privire la:

• Istoricul și dezvoltarea societății: apariția societății, date financiare ale societății înregistrate în ultimii trei ani, numărul de personal, poziția pe piață etc.;
• Documente referitoare la politica întreprinderii: strategia companiei, rapoartele anuale;
• Organizarea societății: organigrama aferentă procesului de vânzare, schema de funcționare a agențiilor, fișe de post;
• Gestiunea personalului: modalitățile de formare și perfecționare a agenților, date despre personal (număr, vechime, rata fluctuației), condiții de angajare și avansare, obiective individuale;
• Planificarea și controlul din cadrul organizației: planuri (anuale,trimestriale), rapoarte (individuale, de echipă și de agenție, lunare, trimestriale,anuale);
• Comunicarea internă și externă: mijloacele de comunicare internă, spoturile publicitare,  pliantele de prezentare ale întreprinderii, anunțurile de angajare, interviuri prezentate în articole de presă

         Toate aceste documente reprezintă un mijloc de descoperire a valorilor la care compania tinde, a strategiei și a obiectivelor pe termen lung precum și a principalelor norme de conduită și a procedurilor specifice.

Observațiile directe

     Prin intermediul acestei metode de investigare au fost identificate obiceiurile și interacțiunile agenților și ale Office Managerului, atmosfera din cadrul agenției, comportamentul în cazul unui conflict, modul în care fiecare își duce la îndeplinire sarcinile.

        Prin această metodă de observare s-au obținut o gamă largă de informații datorită multitudinii de situații studiate:

• Observarea modului de lucrul al agenților (comportamentul agenților, munca în echipă, dedicarea agenților pentru munca depusă, capacitățile de leadership ale mentorilor și ale managerului);
• Observarea derulării ședințelor din cadrul agenției (cauzele întreruperilor, interesul manifestat de agenți, conflictele apărute și modalitățile de soluționare);
• Observarea modului de interacțiune cu clienții și cu potențialii clienți (abordarea telefonică, primirea vizitatorilor, stilul de prezentare);
• Observarea derulării proceselor de training (interesul și implicarea agenților în procesul de formare, numărul întrebărilor adresate);
• Observarea mediului de lucru (aranjarea mobilierului și a echipelor de lucru, dispunerea panourilor, amenajarea interioară (existența florilor, pliantelor despre întreprindere etc.)).

Anchetele complementare

      Au fost denumite anchete complementarea participarea la interviuri de angajare și însoțirea consultanților de asigurări la întâlnirile cu clienții. Participând la aceste activități s-a urmărit obținerea de informații cu privire la modalitățile de recrutare și selecție a consultanților de asigurări și gradul în care se urmărește angajarea de personal care se aliniază culturii organizaționale existente sau dorite, precum și modul în care consultanții de asigurări reprezintă cultura Asim la întâlnirile cu clienții și cu potențialii clienți.