Importanța culturii organizaționale

      În literatura de specialitate efectul unei culturi organizaționale este atribuit puterii acesteia de a se impune, într-o mai mare sau mai mică măsură, atât conducerii cât și subalternilor unei companii. Puterea, ca efect al culturii unei organizații, indică această însușire responsabilă a valorilor organizaționale de către membrii participanți.

       Se poate argumenta, astfel, că într-o cultură organizațională puternică majoritatea angajaților din toate compartimentele dețin și promovează valorile specifice, dominante ale organizației respective. De aici rezultă definiția culturilor puternice ca enclave economice de lungă durată care s-au format pornind de la valorile fondatorului companiei. Prin contrast, culturile slabe tind să se fondeze în jurul unor valori dominante de scurtă durată pe care personalul sau conducerea unei organizații și le însușesc ”în principiu” (McShane and Von Glinow, 2008).

          Un număr foarte mare de studii indică faptul că o cultură organizațională puternică influențează în mod direct performanța unei companii (ex: Delta Publishing Company, 2006).

      Totodată, în accepțiunea lui T.J. Peters și R.H. Waterman Jr. (2011), organizațiile cu o cultură excepțional de puternică tind să depășească performanțele organizațiilor slabe din punct de vedere cultural.

       De asemenea, după cum sugerează Natalie Haywood (interviu, martie 2012), transparența joacă un rol extrem de important în formarea unei culturi organizaționale puternice, aceasta având un efect imediat asupra angajaților care înțeleg, astfel, nevoile business-ului și se implică în mod direct în dezvoltarea acesteia.

          Un alt efect al transparenței organizaționale îl constituie mediul de lucru favorabil performanțelor profesionale, care asigură reducerea costurilor de boală, invaliditate şi absenteism, producând astfel o creștere a satisfacţiei şi a productivității angajaților (Organizational Culture: From Assessment to Action, 2009).

        Trebuie menționat, de asemenea, faptul că simpla dezvoltare a unei culturi organizaționale puternice nu garantează automat obținerea unei performanțe excepționale, aceasta putând fi obținută numai în măsura în care, în cadrul companiei, se promovează strategii compatibile cu principiile și valorile dominante care facilitează adaptarea la mediul de activitate al companiei (Moldoveanu, 2005).

         

          Bibliografie:

1. Delta Publishing Company (2006) Understanding and managing organisational behavior, Delta Publishing
2. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
3. Moldoveanu, G. (2005) 'Analiză și comportament organizațional' București: Editura Economică.
4. Organizational Culture: From Assessment to Action (2009), Toronto: The Health Communication Unit at the Centre for Health Promotion,University of Toronto.
5. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.

Formarea culturii organizaționale

          După cum sugerează Edgar Schein în celebra sa lucrare The Role of the Founder in Creating Organizational Culture (1988), cultura organizațională este creată de către fondatorul organizației (întreprinzătorul inițial) sub a cărui influență continuă să își desfășoare activitatea. De cele mai multe ori acesta are o viziune cu privire la realizarea unui produs sau a unui serviciu a cărui traiectorie financiară, după cum ne relatează Steve Jobs despre performanța firmei Apple Inc., se dovedește a fi incalculabilă: ”la început ne-am dorit să realizăm un computer pentru oamenii obișnuiți și am reușit dincolo de cele mai îndrăznețe vise ale noastre.”(Steve Jobs: An Extraordinary Career, 2011).

        În procesul de formare a culturii organizaționale fondatorul are un impact major asupra modului în care grupul de angajați rezolvă problemele interne și externe, în timp ce cultura organizațională continuă să faciliteze o transpunere mai amplă a personalității, trăsăturilor și experiențelor anterioare ale acestuia precum și a viziunii lui despre companie, relații și natură umană etc. (Schein, 1995) .

             Această legătură dintre fondator și cultura organizațională este imediat vizibilă în cadrul IMM-urilor. Natalie Haywood, întreprinzătoarea care a pus bazele cafe-barului Leaf din centrul Liverpool-ului, a declarat: ”Cultura organizațională s-a format dinăuntrul meu….. Cred că este esențial să conduci prin exemplu. Am reușit să creez și să dezvolt o cultură deschisă, relaxată și creativă, în care oamenii simt că fac parte din familia Leaf. Am încurajat crearea unui mediu în care discuțiile, ideile și colaborarea sunt esențiale”. Pentru Natalie Haywood, atenția acordată cultivării unui mediu familiar a reprezentat baza succesului, Leaf fiind desemnat drept cel mai bun start-up al anului 2010 în Marea Britanie (www.thisisleaf.co.uk, 2012).

          Valorile fondatorilor pot continua să conducă sau să altereze cultura unei organizaţii chiar şi după dispariția acestora. De exemplu, Ray Kroc a fondat lanțul de restaurante McDonald’s având la bază valorile de mâncare bună, la un preț bun, servită într-un mediu curat, orientat către familie – valori culturale care persistă şi astăzi în accepțiunea publicului larg pentru care alte neajunsuri (ex. valoare nutrițională, impersonalitatea mediului, calitatea ingredientelor, hrana sintetică) nu sunt o problemă.

          Bibliografie

1. Jobs, S. (2011) Steve Jobs: An Extraordinary Career, [Online], Disponibil la: http://www.entrepreneur.com/article/197538 [10 Apr 2012]
2. Schein, E. (1995) 'The Role of the Founder in Creating Organizational Culture 1983', FAMILY BUSINESS REVIEW, vol. 8, no. 3, pp. 221-238.
3. www.thisisleaf.co.uk (2012), [Online]. [12 Apr 2012]