- Concluzii -

”Filozofia fundamentală a unei organizații are mult mai mult de-a face 

 cu realizările sale decât o au resursele tehnologice sau economice, 

structura organizațională, inovația și sincronizarea”

(Thomas J. Watson Jr. – al doilea președinte al IBM)

          Asim România este o companie nou intrată pe piață, aflându-se într-un proces de dezvoltare atât al principalelor activități cât și al culturii organizaționale. În ceea ce privește aspectele cultural-organizaționale, se poate afirma că, în cei doi ani de la intrarea pe piața din România, compania nu a reușit să dezvolte o cultură organizațională puternică, adaptată în totalitate pieței și caracteristicilor specifice consultanților de asigurări.

      Cu toate acestea Asim România a reușit să construiască bazele unei viitoare culturi organizaționale plecând de la valorile proprii care au început să fie însușite de majoritatea angajaților și care reprezintă pilonul de susținere a unei culturi organizatorice puternice, în cadrul culturii organizaționale specifice companiei întâlnindu-se influențe puternice provenite din perpetuarea unor valori și credințe specifice culturii naționale (de exemplu factorul timp sau trăsăturile de individualism), regionale sau organizaționale (moștenite din vechiul regim comunist, cum ar fi nevoia de a fi controlat și de a primi ordine, lipsa de asumare a responsabilității și a răspunderii, lipsa de încredere etc.), ceea ce evidențiază faptul că în cadrul companiei există un proces intens de adaptare a culturii organizaționale ale grupului Asim pe piața din România.

      Astfel, noua cultură organizațională specifică Asim începe să prindă contur, credințele și valorile specifice încep să capete formă, se construiesc noi semnificații iar valorile precum spiritul de echipă, respectul pentru clienți, profesionalism, preocuparea pentru calitatea serviciilor și participare, încep să-și facă din ce în ce mai mult simțită prezența în cadrul companiei.

     În cadrul acestui studiu, cu toate că în cadrul companiei cultura organizațională a fost analizată folosind drept instrumente diverse precum testul OCAI, interviurile, observarea și analiza documentelor, se pot constata existență anumitor limite ale analizei deoarece aceasta nu a fost realizată în cadrul unui proiect intern al companiei, nereprezentând astfel un interes foarte mare pentru angajați.

     Chiar dacă în cercetarea realizată au fost identificate o serie de caracteristici cultural-organizaționale ale companiei, precum și o serie de recomandări de schimbare din partea angajaților, un număr important de elemente specifice unei culturi organizaționale ( precum gradul de aderență al agenților la valorile companiei, poveștile și obiceiurile din cadrul companiei și modul de percepție al acestora din partea angajaților etc.) nu pot fi evaluate prin prisma acestor metode, iar implicațiile asupra performanțelor organizaționale ale profilului cultural organizațional prezent în cadru companiei, analizate prin prisma obiectivelor pe termen lung ale companiei și a caracteristicilor pieței, au fost evaluate doar la nivel teoretic, ele necesitând o diagnoză completă realizată de o echipă de specialiști din afara și din interiorul companiei.

          Astfel, prezentul studiu reprezintă o bază solidă pentru viitoare cercetări ale profilurilor cultural-organizaționale prezente în cadrul companiilor din România și nu numai, dar și pentru o viitoare diagnosticare mai aprofundată a culturii organizaționale prezente în cadrul Asim, datorită aspectelor teoretice și practice prezentate într-o manieră structurată care facilitează înțelegerea conceptului de cultură organizațională precum și a importanței determinării corecte a profilului cultural-organizațional prezent în cadrul unei companii datorită implicațiilor profunde a acestuia în performanțele și eficacitatea organizaționale.

Recomandări

- partea a III a -

        5. Crearea unei structuri cultural-organizaționale favorabile schimbării ce urmărește: identificarea și motivarea avantajoasă a schemei cultural organizaționale prezente,

considerarea dezavantajelor ca puncte normative în stabilirea procesului de schimbare, diminuarea diferențelor dintre performanțele actuale și obiectivele viitoare, evaluarea resurselor necesare schimbării și recompensarea justă a comportamentelor compatibile cu schimbarea dorită.

      În cadrul oricărui proces de schimbare cultural-organizațională se identifică o perioadă de tranziție, perioadă cu un rol esențial asupra rezultatelor și eficacității dorite. În această perioadă de tranziție toți consultanții de asigurări, managerii și angajații din sediul central Asim vor trebui să renunțe, de bună voie, la precedentele valori și modalități de rezolvare a problemelor, în special la cele dobândite în cadrul altor companii, urmând să realizeze trecerea la nouă cultură organizațională, ceea ce, de multe ori facilitează apariția în rândul angajaților a unor sentimente precum incertitudine și confuzie, sentimente ce îngreunează obținerea unei schimbări cultural-organizaționale performante, necesitând astfel crearea unei structuri favorabile schimbării prin:

• Înțelegerea sistemului supus schimbării și a nevoii de schimbare în rândul tuturor angajaților cu focalizare asupra consultanților de asigurări care reprezintă motorul organizației și reprezintă factorii declanșatori ai acestei schimbări.
• Crearea viziunii asupra schimbării ce are un rol esențial în direcționarea schimbării și în motivarea participanților la derularea sa și transmiterea acesteia, într-o manieră succintă și convingătoare, tuturor angajaților.
• Crearea și difuzarea de povești, istorioare, mituri etc., ce favorizează schimbarea. În prezent în cadrul companiei nu există astfel de povești, dar acestea sunt necesare pentru că sunt un mijloc de motivare a angajaților care au nevoie să conștientizeze faptul că dispun de toate mijloacele necesare pentru obținerea de performanță, reprezentând totodată și un etalon pentru comportamentele dorite și încurajate în cadrul organizației.
• Identificarea forțelor care sprijină și a forțelor care se opun schimbării cultural-organizaționale (forțe de natură umană (persoane, grupuri), economică (fonduri, venituri, costuri), organizațională (structuri, mecanisme și reguli de funcționare) etc.), astfel compania putând să amplifice impactul forțelor care favorizează schimbarea culturii organizaționale și să elimine și/sau să diminueze forțele ce se opun acesteia.
• Selectarea și promovarea liderilor și leadership-ului schimbării precum și utilizarea exemplului personal al liderilor și managerilor ca element de eficientizare a schimbărilor.
• Informare și training cvasipermanente a tuturor angajaților, în special a consultanților de asigurări pentru a asigura înțelegerea întregului proces de schimbare cultural-organizațională și pentru a asigura o implicare activă a acestora.
• Construirea încrederii în vederea implementării schimbării organizaționale, factor esențial în reducerea rezistenței la schimbare din rândul angajaților.
• Comunicarea intensă între participanții la schimbare prin implementarea unei strategii de comunicare (recomandarea numărul 7).
• Recunoașterea și recompensarea noilor comportamente și a rezultatelor deosebite, în special în primele stadii ale schimbării culturii organizaționale când se recomandă ca performanțele deosebite și comportamentele noi, cu impact major asupra derulării și rezultatelor schimbării, să fie identificate, recompensate și mediatizate în întreaga companie, pentru a impulsiona proliferarea lor și, de ce nu, pentru a reprezenta baza unor viitoare povești de succes .

    6. Crearea unei metodologii de evaluare a culturii organizaționale proprii care să înregistreze progresul schimbărilor implementate, măsura în care noile norme sunt respectate de către angajați, traiectoria performanței de grup și impactul cultural-organizațional în cadrul companiei. Astfel, se recomandă ca echipa de implementare a schimbării cultural-organizaționale precum și Office Managerii să monitorizeze în mod discret implementarea schimbării, folosind mijloace directe și indirecte derularea schimbării, această monitorizare necesitând să fie permanentă, pentru a determina în timp util apariția unor situații neprevăzute sau a forțelor ce se opun schimbării, în vederea eliminării și/sau diminuării efectelor acestora.

          De asemenea este necesar să se efectueze o evaluate periodică a stadiului și a rezultatelor procesului de schimbare a culturii organizaționale, evaluări care vor fi abordate comparativ cu previziunile pentru a se identifica cauzele care au generat abateri semnificative și care se vor finaliza cu un feedback către toți participanții la schimbare. Aceste evaluări vor facilita realizarea unor corecții și perfecționări pe parcursul procesului de schimbare cultural-organizațională pentru o amplificare a eficienței și eficacității procesului de schimbare.

        Pentru a putea monitoriza și evalua stadiul de realizare a schimbării culturii organizaționale, managerii vor utiliza instrumente cantitative de evaluare, precum chestionarul (ce facilitează obținerea, într-un interval relativ scurt și necesitând resurse relativ puține, a unor rezultate specifice la nivelul întregii companii) și observarea traiectoriei performanței înregistrate de companie (neînregistrarea unei creșteri a performanței poate fi cauzat de implementarea unei schimbări cultural-organizaționale deficitare) și instrumente calitative precum interviurile cu angajații și observarea activității acestora, instrumente care, deși necesită mai multe resurse financiare și de timp, oferă informații mult mai specifice și exacte decât chestionarele.

         7. Formularea unei strategii de comunicare caracterizată printr-un proces de informare complet, corect și concis cu privire la conținutul, derularea viitoare și starea actuală a strategiei de schimbare ce urmează a se cristaliza sub forma unor reguli de comunicare bazate pe:

• transmiterea unui mesaj standard pentru toți membrii organizației;
• informarea angajaților cu privire la schimbările implementate întru-un mod persistent și consecvent;
• recompensarea adecvată a succeselor rapide;
• promovarea de simboluri ca mesaje semnificative și identitare pentru noua cultură organizațională;
• utilizarea unui limbaj accesibil părților angajate care să contribuie la implementarea cantitativă a schimbării;
• comercializarea schimbării pe bază de broșuri și/sau afișe specifice;
• utilizarea unor medii variate de diseminare a noii culturi organizaționale;
• încurajarea comunicării de sus în jos;
• celebrarea succeselor de schimbare cultural-organizațională.

        Prin aplicarea acestor etape metodologice se preconizează o transformare pozitivă a culturii organizaționale din cadrul Asim cu scopul de a asigura o adaptare eficientă la condițiile market-ului de asigurări și o acomodare profesională și performantă în cadrul companiei. Conform studiilor de specialitate referitoare la schimbările cultural-organizaționale, în cazul Asim România se preconizează un proces de implementare bazat pe o planificare de lungă durată ale cărei rezultate pot fi obținute după o perioadă de aproximativ un an de la demararea procesului de formare.

Recomandări

- partea a II a -

          3. Formularea unei strategii clare de schimbare cultural-organizațională prin care să se stabilească etapele necesare implementării și acomodării schimbărilor specifice Grupului Asim. Este absolut necesar ca în cadrul acestei strategii să se stabilească 

principalele obiective ale procesului de schimbare a culturii organizaționale (de exemplu creșterea gradului de adoptare a valorilor organizației în rândul consultanților de asigurări, urmărind în mod special creșterea spiritului de echipă și a profesionalismului acestora, valori cu impact semnificativ în performanțele companiei; acordarea unei importanțe ridicate poveștilor și miturilor în cadrul companiei, deoarece acestea oferă identitate companiei și cresc implicarea angajaților; dezvoltarea unei culturi de piață prin intermediul unor training-uri care să faciliteze înțelegerea caracteristicilor specifice de piață din România etc.), modalitățile de implementare a schimbării (realizarea de training-uri specifice pentru fiecare tip de angajați (manageri, consultanți de asigurări, salariați din departamentele administrative) prin care să se explice importanța schimbării, promovarea intensă a schimbărilor dorite prin intermediul unor mesaje clare și semnificative etc.), resursele necesare realizării schimbării cultural-organizaționale (financiare, materiale, umane și informaționale) precum și durata previzionată aferentă acestui proces de schimbare, inclusiv termenii intermediari în care se va realiza evaluarea stadiului de implementare a schimbării culturii organizaționale.

Figura nr. 14 – Componentele strategiei de schimbare a culturii organizaționale

      În această etapă se v-a lua în considerare și posibilitatea apariției fenomenului de rezistență la schimbare datorită discrepanțelor dintre recomandările angajaților și obiectivele pe termen lung ale organizației: sentimentului de vulnerabilitate provocat de teama de necunoscut, sentiment ce diminuează controlul individual asupra mediului de lucru;

anxietății la nivel individual și colectiv ca efect al inerției conferite de obiceiuri și de rutina zilnică specifică organizației și evitarea problemelor sau refuzul de a răspunde în mod favorabil schimbărilor din cauza incertitudinii individuale și/sau colective ce caracterizează orice tip de schimbare.

      Pentru a putea diminua această rezistență inerentă la schimbare se recomandă formularea și implementarea unor metode cât mai viabile de schimbare comportamentală și cultural-organizațională în cadrul Asim România. Pentru a asigura o cât mai eficientă adaptare la programa de schimbări cultural-organizaționale și o aderare majoritară a angajaților la condițiile schimbării, trebuie urmărită:

• corelare a comunicării viziunii organizaționale cu normele culturale care stau la baza organizației, favorizând sau defavorizând atitudinea angajaților față de procesul de schimbare;
• implementarea unor standarde de performanță cu un grad înalt de cuantificare;
• dezvoltarea unor programe de planificare și monitorizare a schimbărilor;
• implementarea unor sisteme performante care să faciliteze transmiterea eficientă a informațiilor în interiorul companiei;
• o implicare decisivă a angajaților în procesul de schimbare;
• dezvoltarea unor programe de pregătire profesională care să susțină procesul de schimbare specific companiei;
• coordonarea valorilor Asim și a modalităților prin care aceste valori pot fi adoptate prin menținerea unei legături strânse între principiile companiei și aplicarea lor concretă.

     4. Includerea personalului managerial în profilul și în activitățile specifice schimbării culturii organizaționale. Dispersarea teritorială a agențiilor Asim poate constitui un avantaj din punct de vedere al implicării echipelor manageriale în formularea și implementarea schimbărilor de natură cultural-organizațională. Având putere de decizie, acces direct la resursele umane și la instrumentele normative ale companiei, echipele manageriale se pot constitui în figuri cheie ale procesului de schimbare cultural-organizațională.

            În prezent, în România, există un număr de 48 de agenții teritoriale ce sunt coordonate fiecare de un Office Manager. Datorită dimensiunilor reduse a acestor agenții și a rolului și implicării pe care fiecare manager o are în activitățile specifice atât agenției cât și echipelor care o formează, includerea acestora în activitățile de schimbare a culturii organizaționale este deosebit de importantă în vederea obținerii rezultatelor dorite.

          Această includere a personalului managerial în activitățile de schimbare cultural-organizaționale asigură o înțelegere profundă a întreg procesului de schimbare precum și o implicare activă a managerilor în acest proces, ducând totodată la creșterea sentimentului de apartenență a acestora în cadrul companiei, ce determină loialitatea și retenția personalului managerial, lucru esențial într-un proces de schimbare a culturii organizaționale. Prin implicarea managerilor din cadrul agențiilor în proiectul normativ de schimbare și prin implementarea programelor de schimbare într-un mod cât mai profesional, echipele manageriale pot crea o structură cultural-organizatorică favorabilă schimbării.

Capitolul IV   

Recomandări

- partea  I - 

      Schimbarea cultural-organizațională inițiază un proces îndelungat de adaptare a companiei la cerințele specifice mediului de activitate intern și extern, ceea ce impune, în cazul Asim, o evaluare a profilului cultural-organizațional prezent care să țină cont de recomandările angajaților și de tendințele reale favorabile schimbării precum și de măsura în care cultura organizațională prezentă și cea recomandată corespund obiectivelor pe termen lung ale companiei și cerințelor pieței. În vederea stabilirii unui proces eficient de schimbare în cadrul Asim am formulat șapte criterii cultural-organizaționale:

Figura nr. 13 – Etapele schimbării culturii organizaționale

         1. Stabilirea unei echipe multidisciplinare în vederea creării și implementării strategiei de schimbare cultural-organizatorică, principala sarcină a acestei echipe fiind stabilirea tipului de cultură organizațională necesar pentru a preîntâmpina condițiile competitive ale pieței și pentru a crea un mediu de lucru favorabil recomandărilor făcute de către angajați.

Pentru a asigura o multidisciplinaritate profesională cât mai eficientă în cadrul Asim este necesar ca această echipă de natură cultural-organizațională să fie alcătuită din specialiști în managementul resurselor umane, Office Manageri și consultanți de asigurări care să constituie principala axă de schimbare în vederea obținerii unei productivități propice dezvoltării companiei pe piața Românească.

          2. Determinarea schimbărilor cultural organizaționale impune o etapă de identificare a discrepanțelor dintre comportamentele și performanțele recomandate de membrii organizației și valorile cultural-organizaționale existente în cadrul Asim. Prin această etapă se pot determina schimbările instrumentale (de exemplu, norme, obiective, standarde de performanță, metode și proceduri), nivelurile actuale de performanță cât și aspectele cultural-organizaționale ce nu se recomandă a fi schimbate, facilitând astfel o sinteză între profilul Asim și gradul de competitivitate al companiei.

          Pornind de la profilul cultural-organizatoric existent precum și de la cel recomandat, echipa multidisciplinară trebuie să stabilească gradul de influență al tipurilor de cultură organizațională în cadrul Asim și să decidă în favoarea diminuării sau intensificării influențelor cultural-organizaționale specifice acestor tipuri de culturi luând în considerare recomandările angajaților de a mări impactul trăsăturilor de tip clan și ad-hoc și de a reduce impactul pieței și al culturii de tip ierarhic în interiorul companiei.

       Recomandările propuse de către angajații chestionați (de a amplifica influența caracteristicilor de tip clan prezente în cadrul companiei) coincid cu majoritatea valorilor și trăsăturilor cultural-organizaționale pe care Grupul Asim le recomandă a fi integrate în cadrul companiei în vederea încurajării spiritului de echipă în cadrul agențiilor prin implementarea unei scheme de remunerare inovativă și prin lansarea unui nou concept profesional favorabil comunicării, implicării și performanței de grup a consultanților de asigurări.

        În etapa testării OCAI, 62% dintre angajații intervievați au confirmat influența culturii organizaționale de piață în cadrul Asim, recomandând diminuarea acestei trăsături cultural-organizatorice printr-o orientare strategică favorabilă atingerii obiectivelor cultural-organizaționale specifice companiei. Deși această strategie de schimbare se regăsește într-o proporție majoritară în rândul angajaților, echipa multidisciplinară desemnată v-a trebui să țină cont în primul rând de obiectivele pe termen lung și de strategia organizației în vederea acomodării recomandărilor făcute de către angajați, scopul ei fiind de a asigura competitivitatea și performanța profesională în cadrul companiei.

        Totodată, pornind de la tendința de expansiune pe piața Românească a grupului Asim (cu un obiectiv de afaceri care să situeze Asim România printre primele trei companii de asigurări până în anul 2015) și de la caracteristicile de piață ale mediului în care își desfășoară activitatea (completivitate agresivă, slaba educare a populației în ceea ce privește asigurările, perceperea negativă a agenților de asigurări, etc.), este necesară implementarea unei strategii de schimbare care să susțină creșterea culturii organizaționale de piață (creșterea importanței acordate clienților existenți precum și celor potențiali, dezvoltarea unui mediu de lucru competitiv, și creșterea adaptabilității etc.). Această tendință de menținere și expansiune a unei culturi organizaționale de piață contravine recomandărilor angajaților Asim România. Pentru ca strategia de schimbare în cadrul Asim România să fie eficientă (luând în considerare opiniile angajaților cu privire la cultura de piață), se recomandă formularea și implementarea unei campanii de informare și educare a consultanților de asigurări în vederea asimilării caracteristicilor de piață ce favorizează performanța profesională și orientarea către piață specifică Grupului Asim.

       Printre recomandările angajaților intervievați se numără: necesitatea diminuării tendințelor birocratice, adaptarea normelor existente conform unui standard organizațional profesional și eliminarea tendințelor de constrângere din partea companiei. Procesul de acomodare al recomandărilor venite din partea angajaților la schema culturii-organizaționale specifice Asim România necesită, astfel, o creștere a responsabilității consultanților de asigurări. Prin lipsa unei echipe de management care să asigure o activitate profesională favorabilă schimbărilor impuse de mediul de asigurări se constată provizoratul cultural-organizațional din cadrul Asim România precum și tendința ierarhică de structurare a activităților profesionale.

      În acest sens, pentru a asigura o mai mare flexibilitate cultural-organizațională și o adaptabilitate profesională orientată către cerințele pieței, se recomandă adoptarea unor norme specifice Grupului Asim: profesionalism în relațiile de serviciu, recunoașterea expertizelor conferite de membrii organizației, asumarea responsabilităților specifice domeniului de asigurări, crearea unui standard cultural-organizațional favorabil schimbării, construirea unui buget de timp corespunzător obiectivelor companiei precum și încurajării recomandărilor profesionale venite din partea angajaților. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că o schimbare formală a normelor existente nu poate asigura dezvoltarea cultural-organizațională a companiei, fiind necesară o implicare activă a membrilor Asim România în procesul economic și normativ specific domeniului de asigurări.

3.3. Tipul de cultură organizațională existent 

în cadrul Asim România - rezultatele testării OCAI

- partea a II a -

      3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare:

     Puterea unei culturi-organizaționale de succes este determinată de valoarea scorului obținut de unul dintre cele patru tipuri de cultură proprii structurilor organizaționale. Scorul obținut în urma testării OCAI indică gradul de dominație al culturii organizaționale specifice antreprizei studiate. Conform profilului Asim elementele culturale puternice, susținute printr-un echilibru constant al celor patru forme de cultură organizațională, nu au fost dezvoltate în cadrul acestei companii. Acest regres cultural organizațional poate constitui un avantaj în măsura în care echilibrul relativ dintre cele patru tipuri de cultură antreprenorială integrează cerințele pieței, necesitând în același timp o analiză sistematică a gradului de competitivitate specific companiei studiate.

         Ipoteză: Conform analizei profilului Asim, ipoteza inițială a existenței unei culturi organizaționale puternice de tip piață nu se confirmă.

         4. Comparaţia profilului cultural-organizatoric al companiei cu profilul mediu al industriei de Asigurări:

Un profil standard caracteristic culturii organizaţionale dintr-o anumită industrie poate fi constituit în urma unei analize elaborate a modului de organizare și a criteriilor culturale specifice domeniului de activitate. În domeniul financiar precum și în cel al asigurărilor acest profil mediu al culturii organizaționale există (K.S. Cameron şi R.E. Quinn, 2011) şi diferă de cel al organizaţiei diagnosticate lucru ce poate indica fie existența unui avantaj competitiv unic, fie discrepanța dintre performanța companiei și cerinţele pieţei în care acesta își desfășoară activitatea.

Figura nr. 12 - Profilul mediu al culturii organizaționale (Cameron și Quinn, 2011)

          Discrepanța dintre profilul Asim și profilul mediu din industria financiară și de asigurări se poate stabili pornind de la un set de întrebări aplicabile în cadrul

culturii organizaționale curente:

1. În ce măsură cultura organizațională a companiei se conformează cerințelor mediului de afaceri în care își desfășoară activitatea?
2. Ce schimbări de etică și nu mai puțin de structură organizațională sunt necesare pentru a facilita aliniamentul cultural-organizațional al companiei cu cerințele complexe ale pieței?
3. Ce aspecte ale culturii organizaționale Asim sunt slab dezvoltate?
4. Ce activități din cadrul companiei sunt supra-apreciate sau descalificate?
5. Care este avantajul competitiv al companiei?

    Compararea profilului organizaţiei cu profilul mediu din industria financiară și de asigurări face posibilă incluziunea unor elemente suplimentare favorabile schimbării culturii organizaționale curente. În acest sens, majoritatea cazurilor studiate indică faptul că agențiile de asigurări tind să dezvolte o cultură organizațională în care cerințele de piață predomină, conferind astfel un grad ridicat de competitivitate profesională, o mai bună orientare a organizației către obținerea unor cote de piață ridicate precum și a unor obiective strategice de creșterea a profitabilității.

          În cazul Asim, tendința de integrare pe piața Românească nu transpare ca o trăsătură dominantă a culturii organizaționale curente. Deși informațiile puse la dispoziție, declarațiile conducerii precum și strategiile de marketing și de vânzări indică o tendință de integrare printr-o creștere substanțială a cotei de piață, cultura organizațională a acesteia nu prezintă trăsături dominante de piață, contrar profilului mediu din industria financiară și de asigurări și contrar obiectivelor organizației pe termen lung. De la apariția companiei și până în prezent, conducerea Asim a adoptat o strategie agresivă de pătrundere pe piața din România prin deschiderea unor agenții în locații centrale, care oferă vizibilitate urmăresc apropierea de clienți, și printr-o strategie de marketing axată pe o publicitate diversificată (reclame tv, prezență în media jurnalistică, panouri publicitare, reclame online etc.).

          Pe termen lung, compania urmărește, ca până în 2015, să ocupe cel puțin locul 3 în topul principalilor asiguratori din România, lucru ce necesită creșterea profitabilității tuturor agențiilor prin eficientizarea activităților consultanților de asigurări și prin extinderea activității pe noi piețe (prin deschiderea ne agenții în locații noi și/sau prin accesarea unor segmente de piață noi), ceea ce ar presupune existența unei puternice culturi organizaționale centrate pe piață. Discrepanța dintre obiectivele pe termen lung și cultura organizațională curentă indică necesitatea organizației de a realiza o analiză amplă a propriei culturi organizaționale în vederea stabilirii gradului în care acest tip de cultură organizațională va afecta performanțele viitoare și implicit îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizației

      Cea de-a doua discrepanță observabilă este cea între gradul în care caracteristicile culturii organizaționale de tip ad-hoc se întâlnesc în cadrul Asim față de profilul mediu întâlnit în companiile de asigurări, acest lucru putând fi explicat prin nevoia consultanților de asigurări de a se simți proprii lor stăpâni, datorită spiritului antreprenorial care îi caracterizează, precum și datorită caracterului dinamic specific muncii unui agent de asigurări pe piața din România.

      Aceste discrepanțe majore identificate dintre obiectivele companiei, recomandările angajaților și structura cultural organizatorică pot fi diminuate prin implementarea unor strategii de schimbare corespunzătoare a profilului cultural-organizațional al companiei.

Bibliografie:

Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass.