Schimbarea culturii organizaționale

         Este posibilă schimbarea culturii organizaționale? Da, dar nu întotdeauna conform unei tipologii culturale sau organizaționale deja date (multe dintre aceste schimbări producându-se foarte rapid în timp ce altele necesită o durată mai lungă de adaptabilitate la efectele schimbării). Vorbim aici de o tipologie a business-ului în care promovarea sau înlocuirea liderilor și a subalternilor joacă rolul unei surse de inovație/eșec în cultura performantă a organizațiilor.

          După cum am menționat mai sus, cultura organizațională poate avea o influență majoră asupra succesului sau eșecului unei companii, acestea fiind și premisele dorinței de schimbare în modul de organizare.

      În acord cu studiile de specialitate, succesul unei companii este determinat de leadership-ul, viziunea, inspirația și dedicarea managerilor, a celor care își asumă responsabilitatea unor decizii și a implementării unor programe de schimbare ce implică atât partea profesională cât și conduita personală a membrilor organizației; programe ce urmăresc în mod sistematic creșterea profitabilității și a performanței angajaților (Năstase, 2004). Pentru a asigura succesul unei companii, aceste programe cultural-organizaționale trebuie să faciliteze acomodarea (și nu neapărat excluderea) factorilor de rezistență la schimbare, rezistență ce necesită adoptarea unor abordări corespunzătoare pe tot parcursul procesului și la toate nivelurile de participare.

          Un exemplu edificator în acest sens o reprezintă situația de la Hewlett-Packard. În anul 1999 Carly Fiorina a fost angajată pe postul de CEO (Director general), primind instrucţiuni specifice pentru a schimba celebra cultură "Calea HP" cu scopul de a crește competitivitatea firmei.

        Fiorina a lansat "Regulile din garaj," un set de valori culturale cu referire simbolică la garajul Palo Alto în care fondatorii William Hewlett şi David Packard au pus bazele companiei în 1939. Aceasta a consolidat aceste valori orientate spre performanţă, cu un sistem de bonusuri și o structură organizatorică orientate spre client. Această strategie precum și achiziționarea companiei Compaq au avut un oarecare efect asupra culturii HP dar au dus la demisia celor doi membrii din consiliul de administraţie ce proveneau din familiile fondatoare (Hewlett și Packard) iar HP și-a pierdut statutul sau ca unul dintre primele 10 cele mai bune locuri de muncă din SUA (McShane and Von Glinow, 2008). În prezent nu mai face parte nici măcar din top 100 (100 Best Companies to Work For, 2012).

          Există surse ce susțin că Fiorina, a încercat, de asemenea, să schimbe cultura HP mai mult decât era necesar, ceea ce a afectat loialitatea angajaţilor, productivitatea, şi, în final profitabilitate deoarece cultura corporației este profund înrădăcinată în mentalitatea colectivului. (McShane and Von Glinow, 2008)

           Această poveste reliefează faptul că o cultură cu cât este mai puternică cu atât schimbarea acesteia este mai dificilă și implică un risc mai mare din cauza rezistenței oamenilor la schimbare.

      George Moldoveanu (2005) subliniază faptul că atât în literatura de specialitate cât și în structura concretă a afacerilor se identifică cinci tipuri majore ale schimbării culturii organizaționale la care am adăugat încă una:

1.  Schimbarea determinată de disfuncționalitatea mediului intern (schimbări în politica internă a organizației, modificarea strategiilor, modificarea portofoliului de comenzi etc.) și extern (schimbările în legislație, politică, economie, ș.a.m.d.).
2.  Schimbarea de tip ”revoluționar” care se produce într-un timp scurt și afectează mai multe compartimente ale organizației.
3.  Paradigma procesului de schimbare bazată pe trăsăturile generate de modificarea culturii (flexibilitate, descentralizare, muncă în echipă etc.).
4.  Schimbarea asigurată de managementul superior în care managerii joacă un rol determinat în promovarea transformărilor culturale.
5.  O continuă învățare și adaptare la schimbare care duc la diminuarea incertitudinilor și riscurilor impuse de transformările cultural-organizaționale.
6.  Schimbarea determinată de fuziunea a două culturi organizaționale – în acest caz una dintre cele două culturi o va asimila pe cealaltă sau va avea loc o integrare a celor două.

          În accepțiunea lui G Moldoveanu (2005), schimbarea culturii organizaționale este un proces complex care necesită parcurgerea a cel puțin două etape:

    1.   Etapa unui diagnostic viabil al culturii organizaționale care să stabilească trăsăturile problematice ale acesteia în vederea promovării unei strategii. 

          Pentru ca această etapă să fie concluzionată în mod corect, O. State (2004) recomandă utilizarea instrumentelor de diagnostic cultural-organizațional: analiza documentelor din organizație, chestionarul, observarea, interviul, munca în echipă și anchetele complementare (anchetarea clienților și/sau a furnizorilor, analiza unor proiecte, participarea la interviuri de angajare etc.).
    2.   Schimbarea propriu-zisă a culturii organizaționale – pornește de la schimbările culturale dorite a fi implementate prin noua strategie și, așa cum subliniază domnul profesor Nicolescu (2004), trebuie să aibă în vedere:

• Corelarea conținutului culturii și a schimbărilor preconizate cu faza ciclului de viață a firmei;
• Luarea în considerare în fundamentarea și operaționalizarea schimbărilor culturii organizaționale atât a elementelor umane conștientizate, cât și a celor din subconștient;
• Fundamentarea schimbărilor organizaționale pe un program coerent și cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele și formele de manifestare ale culturii;
• Luarea în considerare a dimensiunii etice a schimbării culturii organizaționale;
• Dirijarea schimbărilor culturii organizaționale de către managerii care posedă capacitatea de leadership și totodată de a promova o cultură organizațională eficace.

           Într-un număr foarte mare de cazuri, analiza permanentă cât și schimbarea concretă a culturii organizaționale derivă direct din performanțele profesionale și personale înregistrate de organizația respectivă. Atunci când aceste performanțe cultural-organizaționale nu sunt satisfăcătoare, când se preconizează succesul unor rezultate superioare sau când se constată în mod concret existența unor resurse insuficient valorificate, echipa managerială caută soluții în structura culturală a organizației. Conform studiului lui M. Năstase (2004), o astfel de analiză a schimbării cultural-organizaționale este cel mai adesea raportată la obiectivele organizației precum și la nevoile și aspirațiile profesionale ale angajaților pentru a asigura o cât mai bună performanță în cadrul organizației.

      Având în vedere dinamica economică actuală, se poate afirma că principala provocare a echipelor manageriale nu este determinarea necesităților de schimbare cultural-organizațională ci a modului în care această schimbare va conduce la creșterea eficacității organizaționale și profitabilității organizaționale.

       În cadrul acestui capitol au fost analizate principalele caracteristici, funcțiile determinante și importanța culturii organizaționale precum și aspectele legate de schimbarea acesteia cu scopul de a contura baza teoretică necesară analizei și înțelegerii aspectelor cultural-organizaționale prezente în cadrul Asim România.



         Bibliografie:

1. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
2. Moldoveanu, G. (2005) 'Analiză și comportament organizațional' București: Editura Economică.
3. Năstase, M. (2004) Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE
4. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
5. State, O. (2004) Cultura organizației și managementul, București: Editura ASE.
6. www.greatplacetowork.com (2012), [Online], Disponibil la: "http://www.greatplaceto work.com/best-companies/100-best-companies-to-work-for" [30 Apr 2012].

O poveste de succes 

              O cultură organizațională puternică motivează permanent angajații să își desfășoare activitatea în mod profesional și să rămână loiali companiei a cărei structură organizațională fiind caracterizată prin partajare, colaborare, conectare la schimbările mediului extern și atmosferă plăcută la locul de muncă, trăsături care pot asigura performanța organizației. Un exemplu de structură organizațională de succes este lanțul de magazine Wal-Mart:

O poveste de succes - Sam Walton și Cultura Wal-Mart

       O mare parte din succesul Wal-Mart se datorează culturii pe care fondatorul său, Sam Walton (martie 1918 – aprilie 1992), a dezvoltat-o în cadrul companiei. Domnului Walton îi păsa de angajații săi și a dorit ca toți managerii şi lucrătorii să aibă o abordare participativă la locul de muncă şi să se dedice în totalitate obiectivului principal al Wal-Mart, obiectiv pe care l-a definit ca fiind satisfacția totală a clientului. Pentru a-și motiva angajaţii, Walton a creat o cultură axată pe un feedback continuu în ceea ce privește performanțele angajaților de pe toate nivelele și performanța companiei. Oamenii erau numiți ”asociați” nu salariați și aproape toți managerii la insistența sa purtau nasturi pe care scria ”Nouă ne pasă de oamenii noștri”.

        O altă caracteristică a domnului Walton era faptul că acesta asculta doleanțele angajaților săi ”Soluția este să te duci în magazin și să asculți ce au zis asociații. Este extrem de important ca toată lumea să fie implicată. Cele mai bune idei provin de la vânzători și de la băieții care așează marfa pe raft”.

         Poveștile despre Walton au devenit celebre. The Wall Street Journal scria: ”Domnul Walton nu a putu dormi acum câteva săptămâni. S-a sculat și a cumpărat patru duzini de gogoși de la o patiserie deschisă toată noaptea. La ora două și jumătate dimineața, s-a dus cu ele la un centru de distribuție și a stat de vorbă cu muncitorii de pe platforma de încărcare.   Drept rezultat, a descoperit că mai era nevoie de două cabine de duș în acea locație”. Ideea uimitoare nu este povestea în sine: orice persoană dintr-o întreprindere mică îți poate relata zeci de povești similare. Noutatea surprinzătoare este că unul dintre principalii lideri manifestă o astfel de formă adânc înrădăcinată de grijă față de oameni într-o companie care la acea vreme (anii `80) avea o cifră de afaceri de 2 miliarde de dolari. (Peters and Waterman Jr., 2011)

            Walton în persoană obișnuia să viziteze în fiecare an toate magazinele (la acea vreme în număr de 330) încă din anii 1962. Acesta a folosit valori culturale puternice şi norme care să îl ajute la încurajarea angajaţilor săi să adere la obiectivul său de satisfacţie totală a clienţilor. Unele norme erau simple, cum ar fi întâmpinarea clienţilor şi contactul vizual cu aceștia. Altele au fost mai complicate, cum ar fi să răspundă cererilor clienților în ziua în care plângerile au fost făcute. El a folosit, de asemenea, povesti pentru a sublinia preocuparea Wal-Mart pentru clienţii săi. (Delta Publishing Company, 2006)

        În prezent Wal-Mart este cea mai mare companie din domeniul comerțului cu amănuntul la nivel mondial și pe locul 16 în lume, după cifra de afaceri, conform listei Forbes Global (www.forbes.com, 2012).

      
            Bibliografie:

1. Delta Publishing Company (2006) Understanding and managing organisational behavior, Delta Publishing.
2. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.
3. www.forbes.com (2012), 18 Apr, [Online], Disponibil la: "http://www.forbes.com/ global2000/"\l"p_2_s_a0_All%20industries_All%20countries_All%20states_." [25 Apr 2012].

Importanța culturii organizaționale

      În literatura de specialitate efectul unei culturi organizaționale este atribuit puterii acesteia de a se impune, într-o mai mare sau mai mică măsură, atât conducerii cât și subalternilor unei companii. Puterea, ca efect al culturii unei organizații, indică această însușire responsabilă a valorilor organizaționale de către membrii participanți.

       Se poate argumenta, astfel, că într-o cultură organizațională puternică majoritatea angajaților din toate compartimentele dețin și promovează valorile specifice, dominante ale organizației respective. De aici rezultă definiția culturilor puternice ca enclave economice de lungă durată care s-au format pornind de la valorile fondatorului companiei. Prin contrast, culturile slabe tind să se fondeze în jurul unor valori dominante de scurtă durată pe care personalul sau conducerea unei organizații și le însușesc ”în principiu” (McShane and Von Glinow, 2008).

          Un număr foarte mare de studii indică faptul că o cultură organizațională puternică influențează în mod direct performanța unei companii (ex: Delta Publishing Company, 2006).

      Totodată, în accepțiunea lui T.J. Peters și R.H. Waterman Jr. (2011), organizațiile cu o cultură excepțional de puternică tind să depășească performanțele organizațiilor slabe din punct de vedere cultural.

       De asemenea, după cum sugerează Natalie Haywood (interviu, martie 2012), transparența joacă un rol extrem de important în formarea unei culturi organizaționale puternice, aceasta având un efect imediat asupra angajaților care înțeleg, astfel, nevoile business-ului și se implică în mod direct în dezvoltarea acesteia.

          Un alt efect al transparenței organizaționale îl constituie mediul de lucru favorabil performanțelor profesionale, care asigură reducerea costurilor de boală, invaliditate şi absenteism, producând astfel o creștere a satisfacţiei şi a productivității angajaților (Organizational Culture: From Assessment to Action, 2009).

        Trebuie menționat, de asemenea, faptul că simpla dezvoltare a unei culturi organizaționale puternice nu garantează automat obținerea unei performanțe excepționale, aceasta putând fi obținută numai în măsura în care, în cadrul companiei, se promovează strategii compatibile cu principiile și valorile dominante care facilitează adaptarea la mediul de activitate al companiei (Moldoveanu, 2005).

         

          Bibliografie:

1. Delta Publishing Company (2006) Understanding and managing organisational behavior, Delta Publishing
2. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
3. Moldoveanu, G. (2005) 'Analiză și comportament organizațional' București: Editura Economică.
4. Organizational Culture: From Assessment to Action (2009), Toronto: The Health Communication Unit at the Centre for Health Promotion,University of Toronto.
5. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.