Funcțiile culturii organizaționale

       Plecând de la componentele specifice culturii organizaționale reiese faptul că aceasta produce efecte, mai mult sau mai puțin vizibile, asupra organizațiilor. Astfel au fost identificate mai multe roluri caracteristice unei culturi organizaționale (Robbins, 1996):

• Oferă un sentiment de identitate membrilor săi – cu cât mai clare sunt percepțiile și valorile unei organizații cu atât mai mult oamenii se pot asocia cu misiunea organizaţiei și pot acționa ca o parte vitala a acesteia;
• Generează angajament față de misiunea organizaţiei și implicare în muncă;
• Ajută la clarificarea şi consolidarea standardelor de comportament. În esenţă, cultura ghidează modul de exprimare și acționare a angajaţilor, arătând clar ce ar trebui să facă sau să spună într-o situaţie dată;
• Definește granițele organizației;
• Asigură stabilitatea sistemului social.

   După cum s-a constatat în urma studiilor cultural-organizaționale, majoritatea firmelor de mare succes facilitează o performanță în devotament și implicare la locul de muncă din partea angajaților printr-o susținere pozitivă permanentă a acestora și prin recompensarea profesionalismului. Această susținere pozitivă a personalului angajat presupune în același timp o schimbare comportamentală, o instruire și amplificare a stimei de sine.

       Cultura organizațională promovată în cadrul companiei americane Ore-Ida exemplifică modalitatea în care caracteristicile cultural-organizaționale dezvoltate în cadrul unei companii facilitează angajamentul salariaților, oferă un sentiment de identitate membrilor săi, consolidând totodată standardele de comportament:

       

       Ore-Ida o filială de succes a companiei Heinz, care produce alimente congelate, a definit cu grijă ”eșecul perfect” și a aranjat lucrurile în așa fel încât acesta să fie sărbătorit ori de câte ori apare. Conceptul de eșec perfect derivă din simpla recunoaștere că dezvoltarea și cercetarea sunt în mod inerent riscante, singura modalitate de a reuși fiind realizarea de cât mai multe încercări. Astfel aceasta a stabilit că obiectivul principal al managementului ar trebui să fie cât mai multe încercări și că o încercare bună din care se desprinde o anumită lecție trebuie sărbătorită chiar dacă dă greș. Compania a reușit astfel să schimbe comportamentul angajaților care se tem de eșec creând un climat al încercărilor și colaborărilor (Peters and Waterman Jr., 2011)

          

          Bibliografie

1. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.
2. Robbins, S.P. (1996) ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 7th edition.

Componentele culturii organizaționale

Conform datelor de mai sus rezultă faptul că organizațiile au ca parte integrantă o cultură organizațională bazată pe experiențe personale și/sau colective. Acestea includ obiceiuri, credințe, valori, așteptări, mituri și povești, simboluri, scopuri, ritualuri și ceremonii care sunt învăţate şi transmise noilor angajaţi. Cultura organizațională poate include, de asemenea, procese formale cum ar fi politicile şi procedurile legate de orele de lucru, beneficiile angajaților şi fișele de post, precum şi procese informale datorate stilurilor de management şi modalităților de selectare a informației etc.

Valorile sunt preferințe sau norme colective care se impun membrilor unei organizații (Stanciu, 2005). În general, aceste valori își au originea în normele promovate de fondatorii organizației, fiind astfel viabile în majoritatea situațiilor critice cu care se confruntă organizația (Năstase, 2004). Rolul fondatorului în crearea valorilor unei organizații este caracteristic IMM-urilor, unde implicarea activă a acestuia în activitățile firmei este evidentă. În ceea ce privește cultura organizațională, spre exemplu, Natalie Haywood împărtășește și susține 4 valori favorabile afacerii ei: creativitate, inovație, calitate și colaborare. După cum ne relatează Natalie, rolul ei este să transmită aceste valori prin puterea exemplului pentru a se asigura că toată lumea le înțelege și le îmbrățișează. În viziunea lui Ș. Stanciu (2005), valorile puternice împărtășite în cadrul unei companii de către majoritatea angajaților se vor reflecta în toate deciziile și acțiunile organizației, pornind de la sistemul de recompensare și apreciere și continuând până la serviciile oferite clienților.

În viziunea lui Olimpia State (2004) există două tipuri de valori: valori declarate (ce sunt conţinute în proiecte, discursuri și arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a organizației) şi valori operaţionale (ce se regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile de funcţionare efective ale organizației) care, de altfel, nu sunt întotdeauna identice.

În accepțiunea lui S.L.McShane și M.A.Von Glinow (2008) valorile declarate au rolul de a crea o imagine favorabilă companiei fără a corespunde valorilor operante. În cadrul unei renumite companii multinaționale, spre exemplu, pot fi văzute însemne ce susțin valoarea organizațională ”încredere” deși în timpul orelor de lucru angajații sunt percheziționați la fiecare intrare sau ieșire din sediu. În astfel de cazuri avem de-a face cu un conflict al valorilor și mai puțin cu definiția reală a valorii ca motor economic al companiei sau ca mijloc imediat de evidențiere în lumea business-ului. Cu toate acestea, valori celebre (și nu mai puțin conflictuale) precum ”crezul Calității, Serviciilor, Curățeniei și Valorii” dezvoltat de către Ray Kroc, fondatorul companiei McDonald`s, ”respectul pentru individ” a lui Watson, reprezentantul IBM-ului, sau sloganul ”piese de schimb în patruzeci și opt de ore oriunde în lume” lansat de către Caterpillar, au avut un impact considerabil asupra culturii organizaționale din cadrul firmelor și au facilitat obținerea de performanțe superioare.

În accepțiunea lui Ș. Stanciu (2005), valorile puternice împărtășite în cadrul unei companii de către majoritatea angajaților se vor reflecta în toate deciziile și acțiunile organizației, pornind de la sistemul de recompensare și apreciere și continuând până la serviciile oferite clienților. După cum sugerează Thomas J. Peters și Robert H. Waterman Jr. (1988), în cadrul culturilor organizaționale ale companiilor performante este foarte importantă ”utilizarea predominantă a poveștii, sloganului și a legendei” atunci când angajații încearcă să descrie caracteristicile instituțiilor din care fac parte. În viziunea lor, astfel de companii sunt ”pur și simplu tapiserii cuprinzând anecdote, mituri și basme” (p. 103).

În acest sens se poate argumenta că poveștile, miturile și legendele organizaționale exprimă valorile comune ale angajaților. În cele mai  multe dintre cazuri, însă, aceste mituri și povești ilustrează caracteristicile excepționale ale liderilor din cadrul organizației precum și capacitatea acestora de a gestiona problemele și de a motiva angajații. Poveștile, miturile și legendele joacă astfel un rol complex în conturarea trăsăturilor specifice culturii organizaționale, conferind o aură de unicitate organizației. 

În cadrul IBM-ului, aceste ”povești organizaționale” au ca țintă serviciile prestate pentru clienți. Pentru angajații P&G poveștile au ca subiect calitatea. HP, pe de altă parte, adoptă o strategie tehnică prin inserarea în textul doctrinal ”The HP Way” (Calea HP) a unor relatări despre angajații care și-au început cariera într-un rol nesemnificativ și au sfârșit-o în posturi de conducere. De asemenea, compania colecționează sistematic ”povești despre calea HP” cu ajutorul cutiei de sugestii, încercând să reînnoiască stocul existent (Peters and Waterman Jr., 2011).

La 3M poveștile se referă la posibilitatea eșecului, dar și de urmărirea permanentă a inovației.  Compania 3M a început să producă țigle cu granule pentru acoperișuri pentru că un muncitor s-a încăpățânat să găsească o modalitate de a utiliza mineralele abrazive respinse. De fapt, acesta a fost concediat (câte o dată, campionii sunt puși la zid chiar și la 3M)  din cauza timpului consumat și a efortului depus pentru asta. Dar a continuat oricum să vină la lucru. Divizia de țigle cu granule pentru acoperișuri obține astăzi un venit substanțial. Omul responsabil de această realizare s-a pensionat acum zece ani, când ocupa funcția de vicepreședinte al diviziei. 3M menține vii aceste povești și le repetă adesea, astfel încât orice angajat cu spirit de întreprinzător, care se simte descurajat, frustrat și ineficient într-o mare organizație, să știe că nu este primul care se lovește de obstacole considerabile. (Peters and Waterman Jr., 2011)

Simbolurile desemnează obiecte, evenimente sau formule de comportament prin intermediul cărora se transmit diferite concepții și se promovează valori noi în cadrul organizației (Nicolescu, 2004). Unul dintre cele mai cunoscute simboluri organizaționale în reprezintă ”banana de aur”.

La începutul existenței sale, compania Foxboro (companie americană ce produce instrumente de măsurare) avea nevoie de progres tehnic pentru a supraviețui. Într-o seară un cercetător a năvălit în biroul președintelui cu un prototip de lucru. Uluit de eleganța soluției și din dorința de a-i oferi omului o recompensă, președintele a scotocit prin sertarele biroului, a găsit ceva, apoi s-a întins spre cercetător și i-a zis ”Poftim!”. Ținea în mână o banană, singura recompensă pe care a avut-o la îndemână pe loc. Din acel moment, mica insignă numită ”banana de aur”a devenit cea mai înaltă distincție acordată la Foxboro pentru realizări științifice. (www.frazaz.wordpress.com, 2008)

Sloganurile pot fi considerate de asemenea simboluri care transmit și promovează valorile unei organizații (Delta Publishing Company, 2006). Unele dintre cele mai cunoscute sloganuri sunt: Boeing - "Forever New Frontiers" (Mereu noi frontiere), Dell Computer - "Get More out of Now" (Obțineți mai mult de la prezent),  Philips - "Sense and Simplicity" (Simț și simpliate), McDonald's - "I'm Lovin' It" (Îl iubesc), Nestlé - "Good Food. Good Life" (Mâncare bună. Viață bună), Nintendo: "Born to play" (Născut pentru a juca), Procter & Gamble - "Touching Lives, Improving Life" (Atingem vieți, îmbunătățim viața).

Obiceiurile denotă atitudini, comportamente, ritualuri și protocoluri ce au rolul de a transmite anumite valori și de a promova anumite comportamente în cadrul organizației Ritualurile sunt activități planificate ce au rolul de a transmite anumite valori sau de a promova anumite comportamente (Nicolescu, 2004). Acestea includ modul în care vizitatorii sunt întâmpinaţi, cât de des executivi vizitează subordonaţii, stilul în care oamenii comunică între ei, precum și timpul alocat de angajați problemelor personale sau de serviciu, prânzului, şi aşa mai departe.

Dacă ai ocazia să vizitezi fabrica Cameron din Ploiești (producătoare de utilaje petroliere) vei experimenta politica ușilor deschise, politică aplicată nu doar pentru angajați cât și pentru vizitatori. Încă de la intrare vei avea parte de o întâmpinare caldă și prietenoasă din partea tuturor managerilor și, dacă ai puțin noroc, te vei întâlni cu Thomas Hamilton, directorul general. Politica ușilor deschise înlesnește comunicarea fapt ce a dus la dezvoltarea ritualului ședințelor ad-hoc. Directorii și nu numai sunt obișnuiți să organizeze ședințe ”pe nepusă masă” pentru soluționarea problemelor, pentru obținerea de feedback sau pentru dezvoltarea anumitor idei.

Ceremoniile construiesc evenimente culturale mult mai formale decât ritualurile. Ele se numără printre activităţile planificate și realizate în mod special în beneficiul unui public. În general, ceremoniile pun în valoare recunoașterea meritelor (sau pedepsirea faptelor) angajaților în public, sărbătorirea lansării unui produs nou sau a unui nou contract (McShane and Von Glinow, 2008). 

Bibliografie

1. Delta Publishing Company (2006) Understanding and managing organisational behavior, Delta Publishing.
2. McShane, S.L. și Von Glinow, M.A. (2008) Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution, 4th edition, Florida: McGraw-Hill.
3. Năstase, M. (2004) Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE.
4. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
5. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress
6. Stanciu, Ș. (2005) Comportament și cultură organizațională, București: Comunicare.Ro.
7. State, O. (2004) Cultura organizației și managementul, București: Editura ASE.
8. www.frazaz.wordpress.com (2008), [Online], Disponibil la: "http://frazaz.word press.com/2009/05/07/leaders-need-to-look-things-from-different-angles/"[25 Apr 2012].

Formarea culturii organizaționale

          După cum sugerează Edgar Schein în celebra sa lucrare The Role of the Founder in Creating Organizational Culture (1988), cultura organizațională este creată de către fondatorul organizației (întreprinzătorul inițial) sub a cărui influență continuă să își desfășoare activitatea. De cele mai multe ori acesta are o viziune cu privire la realizarea unui produs sau a unui serviciu a cărui traiectorie financiară, după cum ne relatează Steve Jobs despre performanța firmei Apple Inc., se dovedește a fi incalculabilă: ”la început ne-am dorit să realizăm un computer pentru oamenii obișnuiți și am reușit dincolo de cele mai îndrăznețe vise ale noastre.”(Steve Jobs: An Extraordinary Career, 2011).

        În procesul de formare a culturii organizaționale fondatorul are un impact major asupra modului în care grupul de angajați rezolvă problemele interne și externe, în timp ce cultura organizațională continuă să faciliteze o transpunere mai amplă a personalității, trăsăturilor și experiențelor anterioare ale acestuia precum și a viziunii lui despre companie, relații și natură umană etc. (Schein, 1995) .

             Această legătură dintre fondator și cultura organizațională este imediat vizibilă în cadrul IMM-urilor. Natalie Haywood, întreprinzătoarea care a pus bazele cafe-barului Leaf din centrul Liverpool-ului, a declarat: ”Cultura organizațională s-a format dinăuntrul meu….. Cred că este esențial să conduci prin exemplu. Am reușit să creez și să dezvolt o cultură deschisă, relaxată și creativă, în care oamenii simt că fac parte din familia Leaf. Am încurajat crearea unui mediu în care discuțiile, ideile și colaborarea sunt esențiale”. Pentru Natalie Haywood, atenția acordată cultivării unui mediu familiar a reprezentat baza succesului, Leaf fiind desemnat drept cel mai bun start-up al anului 2010 în Marea Britanie (www.thisisleaf.co.uk, 2012).

          Valorile fondatorilor pot continua să conducă sau să altereze cultura unei organizaţii chiar şi după dispariția acestora. De exemplu, Ray Kroc a fondat lanțul de restaurante McDonald’s având la bază valorile de mâncare bună, la un preț bun, servită într-un mediu curat, orientat către familie – valori culturale care persistă şi astăzi în accepțiunea publicului larg pentru care alte neajunsuri (ex. valoare nutrițională, impersonalitatea mediului, calitatea ingredientelor, hrana sintetică) nu sunt o problemă.

          Bibliografie

1. Jobs, S. (2011) Steve Jobs: An Extraordinary Career, [Online], Disponibil la: http://www.entrepreneur.com/article/197538 [10 Apr 2012]
2. Schein, E. (1995) 'The Role of the Founder in Creating Organizational Culture 1983', FAMILY BUSINESS REVIEW, vol. 8, no. 3, pp. 221-238.
3. www.thisisleaf.co.uk (2012), [Online]. [12 Apr 2012]

Capitolul I 

Definiția culturii organizaționale

          Conceptul de cultură organizațională s-a răspândit începând cu anii 1970 ca paradigmă specifică performanțelor realizate de firmele nipone, performanțe datorate în mare parte structurii economice proprii culturii specifice orientului îndepărtat. În vest, apariția tratatului În Căutarea Excelenței (Peters și Waterman Jr., 1988) a pus în valoare corelația dintre succesul firmelor și cultura organizațională proprie fiecărei enclave economice (Nicolescu, 2004).

        Astfel, administrarea culturii organizaționale de către manageri a luat amploare nu numai pentru a clarifica ce se întâmplă în interiorul organizațiilor ci și pentru a motiva personalul în direcția unei schimbări organizaționale (Sinclair, 1993).

      Acest mod de administrație managerială semnalează prezența unei paradigme economico-culturale care asigură în mare parte unicitatea fiecărei forme de organizație. Chiar și organizațiile care desfășoară același tip de activități, cele care furnizează același tip de produse sau servicii, sau cele care dezvoltă o structură productivă asemănătoare, se diferențiază în cele din urmă din punct de vedere al culturii organizaționale. În cele mai multe cazuri această diferențiere este asigurată de varietatea intereselor, de așteptările și valorile de bază ale oamenilor din organizație cât și de adaptabilitatea acestora la schimbare.

         În literatura de specialitate cultura organizațională este definită fie politic, ca identitate a unei forme de organizare, fie economic, ca ansamblu de schimburi financiare, fie cultural, ca sistem de valori moștenit sau creat. Ea stabilește, astfel:

• Identitatea unei organizații și a oamenilor ce o compun, identitate creată, menținută și transformată de către angajații și liderii acesteia (Industrial College of the Armed Forces (ICAF), 1999);
• Un sistem de valori, idealuri, așteptări, credințe și reguli de conduită comune care predomină în rândul membrilor unei organizații și care condiționează direct și indirect performanțele acesteia (Nicolescu, 2004);
• Un ansamblu de ipoteze pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat pentru a face față problemelor de adaptare externă și integrare internă - ipoteze ce sunt predate noilor membrii drept modul corect de a percepe, simți și rezolva aceste probleme (Schein, 1995).

          Bibliografie

1. Industrial College of the Armed Forces (ICAF) (1999) 'Strategic Leadership and Decision'.
2. Nicolescu, O. (2004) 'Managerii și managementul resurselor umane' București: Editura Economică.
3. Peters, T.J. și Waterman Jr., R.H. (2011) În căutarea excelenței, București: MeteorPress.
4. Schein, E. (1995) 'The Role of the Founder in Creating Organizational Culture 1983', FAMILY BUSINESS REVIEW, vol. 8, no. 3, pp. 221-238.
5. Sinclair, A. (1993) 'Approaches to Organisational Culture and Ethics', Journal of Business Ethics, vol. 12.

Începutul

           Interesul meu pentru conceptul de cultură organizațională a apărut în cadrul unui workshop cu această temă, organizat de către asociația studențească AIESEC. În timp ce ascultam prezentarea susținută de o specialistă în acest domeniu în mintea mea se năștea ideea: îmi voi scrie lucrarea de disertație având ca temă Cultura Organizațională. Rezultatul va fi prezentat în continuare:

Introducere

          Culturii organizaționale i s-a acordat în ultimii ani o atenție deosebită atât din partea academicienilor cât și din partea practicienilor din domeniul economico-financiar. În urma studiilor făcute s-a constatat că, având ca primă formulă necesitatea performanței în cadrul unei organizații, cultura organizațională trebuie să acomodeze și să administreze nevoile și performanțele curente ale părților angajate. Acest proces de organizare performantă presupune la rândul lui o mulțime de norme și valori comune care să informeze și să ghideze comportamentul angajaților din cadrul unei companii. Managementul este partea angajată care, în acest (bi)lanț organizatoric, trebuie să satisfacă și să asigure maximul performanței organizaționale. Atunci când lucrurile intră în declin în interiorul sau în exteriorul unei organizații, managerii sunt cei care își însușesc cultura organizațională ca sursă a problemelor și nu mai puțin a soluțiilor necesare unei redresări eficiente. Astfel, cultura organizațională este considerată ca fiind unul dintre factorii determinanți ai performanței și eficienței efective din sânul unei entități economice.
           Studiul prezent are ca obiect ”Cultura organizațională din cadrul Asim România” (numele companiei este fictiv pentru păstrarea conficențialității) precum și punerea în evidență a modalităților prin care Grupul Asim (din care face parte Asim România) și-a adaptat performanțele și eficiența organizațională pieței și culturii românești. Această adaptabilitate impusă de confluența dintre factorii economici și culturali regăsindu-se, de altfel, și în percepția angajaților față de diferitele aspecte ale organizației și ale modului de a le administra.
            Astfel, acest studiu prezintă o imagine de ansamblu a profilului cultural-organizațional prezent în cadrul companiei de asigurări Asim România, cu accent pe trăsăturile culturii organizatorice dominante, prin intermediul testului OCAI și a celorlalte metode de diagnosticare, fiind evidențiată puterea culturii organizaționale prezente în cadrul organizației, percepția pe care angajații o au în ceea ce privește cultura organizatorică existentă și recomandările acestora de schimbare și, nu în ultimul rând, măsura în care cultura organizațională prezentă și cea recomandată corespund obiectivelor pe termen lung ale companiei și cerințelor pieței în care aceasta activează.