- Concluzii -

”Filozofia fundamentală a unei organizații are mult mai mult de-a face 

 cu realizările sale decât o au resursele tehnologice sau economice, 

structura organizațională, inovația și sincronizarea”

(Thomas J. Watson Jr. – al doilea președinte al IBM)

          Asim România este o companie nou intrată pe piață, aflându-se într-un proces de dezvoltare atât al principalelor activități cât și al culturii organizaționale. În ceea ce privește aspectele cultural-organizaționale, se poate afirma că, în cei doi ani de la intrarea pe piața din România, compania nu a reușit să dezvolte o cultură organizațională puternică, adaptată în totalitate pieței și caracteristicilor specifice consultanților de asigurări.

      Cu toate acestea Asim România a reușit să construiască bazele unei viitoare culturi organizaționale plecând de la valorile proprii care au început să fie însușite de majoritatea angajaților și care reprezintă pilonul de susținere a unei culturi organizatorice puternice, în cadrul culturii organizaționale specifice companiei întâlnindu-se influențe puternice provenite din perpetuarea unor valori și credințe specifice culturii naționale (de exemplu factorul timp sau trăsăturile de individualism), regionale sau organizaționale (moștenite din vechiul regim comunist, cum ar fi nevoia de a fi controlat și de a primi ordine, lipsa de asumare a responsabilității și a răspunderii, lipsa de încredere etc.), ceea ce evidențiază faptul că în cadrul companiei există un proces intens de adaptare a culturii organizaționale ale grupului Asim pe piața din România.

      Astfel, noua cultură organizațională specifică Asim începe să prindă contur, credințele și valorile specifice încep să capete formă, se construiesc noi semnificații iar valorile precum spiritul de echipă, respectul pentru clienți, profesionalism, preocuparea pentru calitatea serviciilor și participare, încep să-și facă din ce în ce mai mult simțită prezența în cadrul companiei.

     În cadrul acestui studiu, cu toate că în cadrul companiei cultura organizațională a fost analizată folosind drept instrumente diverse precum testul OCAI, interviurile, observarea și analiza documentelor, se pot constata existență anumitor limite ale analizei deoarece aceasta nu a fost realizată în cadrul unui proiect intern al companiei, nereprezentând astfel un interes foarte mare pentru angajați.

     Chiar dacă în cercetarea realizată au fost identificate o serie de caracteristici cultural-organizaționale ale companiei, precum și o serie de recomandări de schimbare din partea angajaților, un număr important de elemente specifice unei culturi organizaționale ( precum gradul de aderență al agenților la valorile companiei, poveștile și obiceiurile din cadrul companiei și modul de percepție al acestora din partea angajaților etc.) nu pot fi evaluate prin prisma acestor metode, iar implicațiile asupra performanțelor organizaționale ale profilului cultural organizațional prezent în cadru companiei, analizate prin prisma obiectivelor pe termen lung ale companiei și a caracteristicilor pieței, au fost evaluate doar la nivel teoretic, ele necesitând o diagnoză completă realizată de o echipă de specialiști din afara și din interiorul companiei.

          Astfel, prezentul studiu reprezintă o bază solidă pentru viitoare cercetări ale profilurilor cultural-organizaționale prezente în cadrul companiilor din România și nu numai, dar și pentru o viitoare diagnosticare mai aprofundată a culturii organizaționale prezente în cadrul Asim, datorită aspectelor teoretice și practice prezentate într-o manieră structurată care facilitează înțelegerea conceptului de cultură organizațională precum și a importanței determinării corecte a profilului cultural-organizațional prezent în cadrul unei companii datorită implicațiilor profunde a acestuia în performanțele și eficacitatea organizaționale.

Recomandări

- partea a III a -

        5. Crearea unei structuri cultural-organizaționale favorabile schimbării ce urmărește: identificarea și motivarea avantajoasă a schemei cultural organizaționale prezente,

considerarea dezavantajelor ca puncte normative în stabilirea procesului de schimbare, diminuarea diferențelor dintre performanțele actuale și obiectivele viitoare, evaluarea resurselor necesare schimbării și recompensarea justă a comportamentelor compatibile cu schimbarea dorită.

      În cadrul oricărui proces de schimbare cultural-organizațională se identifică o perioadă de tranziție, perioadă cu un rol esențial asupra rezultatelor și eficacității dorite. În această perioadă de tranziție toți consultanții de asigurări, managerii și angajații din sediul central Asim vor trebui să renunțe, de bună voie, la precedentele valori și modalități de rezolvare a problemelor, în special la cele dobândite în cadrul altor companii, urmând să realizeze trecerea la nouă cultură organizațională, ceea ce, de multe ori facilitează apariția în rândul angajaților a unor sentimente precum incertitudine și confuzie, sentimente ce îngreunează obținerea unei schimbări cultural-organizaționale performante, necesitând astfel crearea unei structuri favorabile schimbării prin:

• Înțelegerea sistemului supus schimbării și a nevoii de schimbare în rândul tuturor angajaților cu focalizare asupra consultanților de asigurări care reprezintă motorul organizației și reprezintă factorii declanșatori ai acestei schimbări.
• Crearea viziunii asupra schimbării ce are un rol esențial în direcționarea schimbării și în motivarea participanților la derularea sa și transmiterea acesteia, într-o manieră succintă și convingătoare, tuturor angajaților.
• Crearea și difuzarea de povești, istorioare, mituri etc., ce favorizează schimbarea. În prezent în cadrul companiei nu există astfel de povești, dar acestea sunt necesare pentru că sunt un mijloc de motivare a angajaților care au nevoie să conștientizeze faptul că dispun de toate mijloacele necesare pentru obținerea de performanță, reprezentând totodată și un etalon pentru comportamentele dorite și încurajate în cadrul organizației.
• Identificarea forțelor care sprijină și a forțelor care se opun schimbării cultural-organizaționale (forțe de natură umană (persoane, grupuri), economică (fonduri, venituri, costuri), organizațională (structuri, mecanisme și reguli de funcționare) etc.), astfel compania putând să amplifice impactul forțelor care favorizează schimbarea culturii organizaționale și să elimine și/sau să diminueze forțele ce se opun acesteia.
• Selectarea și promovarea liderilor și leadership-ului schimbării precum și utilizarea exemplului personal al liderilor și managerilor ca element de eficientizare a schimbărilor.
• Informare și training cvasipermanente a tuturor angajaților, în special a consultanților de asigurări pentru a asigura înțelegerea întregului proces de schimbare cultural-organizațională și pentru a asigura o implicare activă a acestora.
• Construirea încrederii în vederea implementării schimbării organizaționale, factor esențial în reducerea rezistenței la schimbare din rândul angajaților.
• Comunicarea intensă între participanții la schimbare prin implementarea unei strategii de comunicare (recomandarea numărul 7).
• Recunoașterea și recompensarea noilor comportamente și a rezultatelor deosebite, în special în primele stadii ale schimbării culturii organizaționale când se recomandă ca performanțele deosebite și comportamentele noi, cu impact major asupra derulării și rezultatelor schimbării, să fie identificate, recompensate și mediatizate în întreaga companie, pentru a impulsiona proliferarea lor și, de ce nu, pentru a reprezenta baza unor viitoare povești de succes .

    6. Crearea unei metodologii de evaluare a culturii organizaționale proprii care să înregistreze progresul schimbărilor implementate, măsura în care noile norme sunt respectate de către angajați, traiectoria performanței de grup și impactul cultural-organizațional în cadrul companiei. Astfel, se recomandă ca echipa de implementare a schimbării cultural-organizaționale precum și Office Managerii să monitorizeze în mod discret implementarea schimbării, folosind mijloace directe și indirecte derularea schimbării, această monitorizare necesitând să fie permanentă, pentru a determina în timp util apariția unor situații neprevăzute sau a forțelor ce se opun schimbării, în vederea eliminării și/sau diminuării efectelor acestora.

          De asemenea este necesar să se efectueze o evaluate periodică a stadiului și a rezultatelor procesului de schimbare a culturii organizaționale, evaluări care vor fi abordate comparativ cu previziunile pentru a se identifica cauzele care au generat abateri semnificative și care se vor finaliza cu un feedback către toți participanții la schimbare. Aceste evaluări vor facilita realizarea unor corecții și perfecționări pe parcursul procesului de schimbare cultural-organizațională pentru o amplificare a eficienței și eficacității procesului de schimbare.

        Pentru a putea monitoriza și evalua stadiul de realizare a schimbării culturii organizaționale, managerii vor utiliza instrumente cantitative de evaluare, precum chestionarul (ce facilitează obținerea, într-un interval relativ scurt și necesitând resurse relativ puține, a unor rezultate specifice la nivelul întregii companii) și observarea traiectoriei performanței înregistrate de companie (neînregistrarea unei creșteri a performanței poate fi cauzat de implementarea unei schimbări cultural-organizaționale deficitare) și instrumente calitative precum interviurile cu angajații și observarea activității acestora, instrumente care, deși necesită mai multe resurse financiare și de timp, oferă informații mult mai specifice și exacte decât chestionarele.

         7. Formularea unei strategii de comunicare caracterizată printr-un proces de informare complet, corect și concis cu privire la conținutul, derularea viitoare și starea actuală a strategiei de schimbare ce urmează a se cristaliza sub forma unor reguli de comunicare bazate pe:

• transmiterea unui mesaj standard pentru toți membrii organizației;
• informarea angajaților cu privire la schimbările implementate întru-un mod persistent și consecvent;
• recompensarea adecvată a succeselor rapide;
• promovarea de simboluri ca mesaje semnificative și identitare pentru noua cultură organizațională;
• utilizarea unui limbaj accesibil părților angajate care să contribuie la implementarea cantitativă a schimbării;
• comercializarea schimbării pe bază de broșuri și/sau afișe specifice;
• utilizarea unor medii variate de diseminare a noii culturi organizaționale;
• încurajarea comunicării de sus în jos;
• celebrarea succeselor de schimbare cultural-organizațională.

        Prin aplicarea acestor etape metodologice se preconizează o transformare pozitivă a culturii organizaționale din cadrul Asim cu scopul de a asigura o adaptare eficientă la condițiile market-ului de asigurări și o acomodare profesională și performantă în cadrul companiei. Conform studiilor de specialitate referitoare la schimbările cultural-organizaționale, în cazul Asim România se preconizează un proces de implementare bazat pe o planificare de lungă durată ale cărei rezultate pot fi obținute după o perioadă de aproximativ un an de la demararea procesului de formare.

Recomandări

- partea a II a -

          3. Formularea unei strategii clare de schimbare cultural-organizațională prin care să se stabilească etapele necesare implementării și acomodării schimbărilor specifice Grupului Asim. Este absolut necesar ca în cadrul acestei strategii să se stabilească 

principalele obiective ale procesului de schimbare a culturii organizaționale (de exemplu creșterea gradului de adoptare a valorilor organizației în rândul consultanților de asigurări, urmărind în mod special creșterea spiritului de echipă și a profesionalismului acestora, valori cu impact semnificativ în performanțele companiei; acordarea unei importanțe ridicate poveștilor și miturilor în cadrul companiei, deoarece acestea oferă identitate companiei și cresc implicarea angajaților; dezvoltarea unei culturi de piață prin intermediul unor training-uri care să faciliteze înțelegerea caracteristicilor specifice de piață din România etc.), modalitățile de implementare a schimbării (realizarea de training-uri specifice pentru fiecare tip de angajați (manageri, consultanți de asigurări, salariați din departamentele administrative) prin care să se explice importanța schimbării, promovarea intensă a schimbărilor dorite prin intermediul unor mesaje clare și semnificative etc.), resursele necesare realizării schimbării cultural-organizaționale (financiare, materiale, umane și informaționale) precum și durata previzionată aferentă acestui proces de schimbare, inclusiv termenii intermediari în care se va realiza evaluarea stadiului de implementare a schimbării culturii organizaționale.

Figura nr. 14 – Componentele strategiei de schimbare a culturii organizaționale

      În această etapă se v-a lua în considerare și posibilitatea apariției fenomenului de rezistență la schimbare datorită discrepanțelor dintre recomandările angajaților și obiectivele pe termen lung ale organizației: sentimentului de vulnerabilitate provocat de teama de necunoscut, sentiment ce diminuează controlul individual asupra mediului de lucru;

anxietății la nivel individual și colectiv ca efect al inerției conferite de obiceiuri și de rutina zilnică specifică organizației și evitarea problemelor sau refuzul de a răspunde în mod favorabil schimbărilor din cauza incertitudinii individuale și/sau colective ce caracterizează orice tip de schimbare.

      Pentru a putea diminua această rezistență inerentă la schimbare se recomandă formularea și implementarea unor metode cât mai viabile de schimbare comportamentală și cultural-organizațională în cadrul Asim România. Pentru a asigura o cât mai eficientă adaptare la programa de schimbări cultural-organizaționale și o aderare majoritară a angajaților la condițiile schimbării, trebuie urmărită:

• corelare a comunicării viziunii organizaționale cu normele culturale care stau la baza organizației, favorizând sau defavorizând atitudinea angajaților față de procesul de schimbare;
• implementarea unor standarde de performanță cu un grad înalt de cuantificare;
• dezvoltarea unor programe de planificare și monitorizare a schimbărilor;
• implementarea unor sisteme performante care să faciliteze transmiterea eficientă a informațiilor în interiorul companiei;
• o implicare decisivă a angajaților în procesul de schimbare;
• dezvoltarea unor programe de pregătire profesională care să susțină procesul de schimbare specific companiei;
• coordonarea valorilor Asim și a modalităților prin care aceste valori pot fi adoptate prin menținerea unei legături strânse între principiile companiei și aplicarea lor concretă.

     4. Includerea personalului managerial în profilul și în activitățile specifice schimbării culturii organizaționale. Dispersarea teritorială a agențiilor Asim poate constitui un avantaj din punct de vedere al implicării echipelor manageriale în formularea și implementarea schimbărilor de natură cultural-organizațională. Având putere de decizie, acces direct la resursele umane și la instrumentele normative ale companiei, echipele manageriale se pot constitui în figuri cheie ale procesului de schimbare cultural-organizațională.

            În prezent, în România, există un număr de 48 de agenții teritoriale ce sunt coordonate fiecare de un Office Manager. Datorită dimensiunilor reduse a acestor agenții și a rolului și implicării pe care fiecare manager o are în activitățile specifice atât agenției cât și echipelor care o formează, includerea acestora în activitățile de schimbare a culturii organizaționale este deosebit de importantă în vederea obținerii rezultatelor dorite.

          Această includere a personalului managerial în activitățile de schimbare cultural-organizaționale asigură o înțelegere profundă a întreg procesului de schimbare precum și o implicare activă a managerilor în acest proces, ducând totodată la creșterea sentimentului de apartenență a acestora în cadrul companiei, ce determină loialitatea și retenția personalului managerial, lucru esențial într-un proces de schimbare a culturii organizaționale. Prin implicarea managerilor din cadrul agențiilor în proiectul normativ de schimbare și prin implementarea programelor de schimbare într-un mod cât mai profesional, echipele manageriale pot crea o structură cultural-organizatorică favorabilă schimbării.

Capitolul IV   

Recomandări

- partea  I - 

      Schimbarea cultural-organizațională inițiază un proces îndelungat de adaptare a companiei la cerințele specifice mediului de activitate intern și extern, ceea ce impune, în cazul Asim, o evaluare a profilului cultural-organizațional prezent care să țină cont de recomandările angajaților și de tendințele reale favorabile schimbării precum și de măsura în care cultura organizațională prezentă și cea recomandată corespund obiectivelor pe termen lung ale companiei și cerințelor pieței. În vederea stabilirii unui proces eficient de schimbare în cadrul Asim am formulat șapte criterii cultural-organizaționale:

Figura nr. 13 – Etapele schimbării culturii organizaționale

         1. Stabilirea unei echipe multidisciplinare în vederea creării și implementării strategiei de schimbare cultural-organizatorică, principala sarcină a acestei echipe fiind stabilirea tipului de cultură organizațională necesar pentru a preîntâmpina condițiile competitive ale pieței și pentru a crea un mediu de lucru favorabil recomandărilor făcute de către angajați.

Pentru a asigura o multidisciplinaritate profesională cât mai eficientă în cadrul Asim este necesar ca această echipă de natură cultural-organizațională să fie alcătuită din specialiști în managementul resurselor umane, Office Manageri și consultanți de asigurări care să constituie principala axă de schimbare în vederea obținerii unei productivități propice dezvoltării companiei pe piața Românească.

          2. Determinarea schimbărilor cultural organizaționale impune o etapă de identificare a discrepanțelor dintre comportamentele și performanțele recomandate de membrii organizației și valorile cultural-organizaționale existente în cadrul Asim. Prin această etapă se pot determina schimbările instrumentale (de exemplu, norme, obiective, standarde de performanță, metode și proceduri), nivelurile actuale de performanță cât și aspectele cultural-organizaționale ce nu se recomandă a fi schimbate, facilitând astfel o sinteză între profilul Asim și gradul de competitivitate al companiei.

          Pornind de la profilul cultural-organizatoric existent precum și de la cel recomandat, echipa multidisciplinară trebuie să stabilească gradul de influență al tipurilor de cultură organizațională în cadrul Asim și să decidă în favoarea diminuării sau intensificării influențelor cultural-organizaționale specifice acestor tipuri de culturi luând în considerare recomandările angajaților de a mări impactul trăsăturilor de tip clan și ad-hoc și de a reduce impactul pieței și al culturii de tip ierarhic în interiorul companiei.

       Recomandările propuse de către angajații chestionați (de a amplifica influența caracteristicilor de tip clan prezente în cadrul companiei) coincid cu majoritatea valorilor și trăsăturilor cultural-organizaționale pe care Grupul Asim le recomandă a fi integrate în cadrul companiei în vederea încurajării spiritului de echipă în cadrul agențiilor prin implementarea unei scheme de remunerare inovativă și prin lansarea unui nou concept profesional favorabil comunicării, implicării și performanței de grup a consultanților de asigurări.

        În etapa testării OCAI, 62% dintre angajații intervievați au confirmat influența culturii organizaționale de piață în cadrul Asim, recomandând diminuarea acestei trăsături cultural-organizatorice printr-o orientare strategică favorabilă atingerii obiectivelor cultural-organizaționale specifice companiei. Deși această strategie de schimbare se regăsește într-o proporție majoritară în rândul angajaților, echipa multidisciplinară desemnată v-a trebui să țină cont în primul rând de obiectivele pe termen lung și de strategia organizației în vederea acomodării recomandărilor făcute de către angajați, scopul ei fiind de a asigura competitivitatea și performanța profesională în cadrul companiei.

        Totodată, pornind de la tendința de expansiune pe piața Românească a grupului Asim (cu un obiectiv de afaceri care să situeze Asim România printre primele trei companii de asigurări până în anul 2015) și de la caracteristicile de piață ale mediului în care își desfășoară activitatea (completivitate agresivă, slaba educare a populației în ceea ce privește asigurările, perceperea negativă a agenților de asigurări, etc.), este necesară implementarea unei strategii de schimbare care să susțină creșterea culturii organizaționale de piață (creșterea importanței acordate clienților existenți precum și celor potențiali, dezvoltarea unui mediu de lucru competitiv, și creșterea adaptabilității etc.). Această tendință de menținere și expansiune a unei culturi organizaționale de piață contravine recomandărilor angajaților Asim România. Pentru ca strategia de schimbare în cadrul Asim România să fie eficientă (luând în considerare opiniile angajaților cu privire la cultura de piață), se recomandă formularea și implementarea unei campanii de informare și educare a consultanților de asigurări în vederea asimilării caracteristicilor de piață ce favorizează performanța profesională și orientarea către piață specifică Grupului Asim.

       Printre recomandările angajaților intervievați se numără: necesitatea diminuării tendințelor birocratice, adaptarea normelor existente conform unui standard organizațional profesional și eliminarea tendințelor de constrângere din partea companiei. Procesul de acomodare al recomandărilor venite din partea angajaților la schema culturii-organizaționale specifice Asim România necesită, astfel, o creștere a responsabilității consultanților de asigurări. Prin lipsa unei echipe de management care să asigure o activitate profesională favorabilă schimbărilor impuse de mediul de asigurări se constată provizoratul cultural-organizațional din cadrul Asim România precum și tendința ierarhică de structurare a activităților profesionale.

      În acest sens, pentru a asigura o mai mare flexibilitate cultural-organizațională și o adaptabilitate profesională orientată către cerințele pieței, se recomandă adoptarea unor norme specifice Grupului Asim: profesionalism în relațiile de serviciu, recunoașterea expertizelor conferite de membrii organizației, asumarea responsabilităților specifice domeniului de asigurări, crearea unui standard cultural-organizațional favorabil schimbării, construirea unui buget de timp corespunzător obiectivelor companiei precum și încurajării recomandărilor profesionale venite din partea angajaților. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că o schimbare formală a normelor existente nu poate asigura dezvoltarea cultural-organizațională a companiei, fiind necesară o implicare activă a membrilor Asim România în procesul economic și normativ specific domeniului de asigurări.

3.3. Tipul de cultură organizațională existent 

în cadrul Asim România - rezultatele testării OCAI

- partea a II a -

      3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare:

     Puterea unei culturi-organizaționale de succes este determinată de valoarea scorului obținut de unul dintre cele patru tipuri de cultură proprii structurilor organizaționale. Scorul obținut în urma testării OCAI indică gradul de dominație al culturii organizaționale specifice antreprizei studiate. Conform profilului Asim elementele culturale puternice, susținute printr-un echilibru constant al celor patru forme de cultură organizațională, nu au fost dezvoltate în cadrul acestei companii. Acest regres cultural organizațional poate constitui un avantaj în măsura în care echilibrul relativ dintre cele patru tipuri de cultură antreprenorială integrează cerințele pieței, necesitând în același timp o analiză sistematică a gradului de competitivitate specific companiei studiate.

         Ipoteză: Conform analizei profilului Asim, ipoteza inițială a existenței unei culturi organizaționale puternice de tip piață nu se confirmă.

         4. Comparaţia profilului cultural-organizatoric al companiei cu profilul mediu al industriei de Asigurări:

Un profil standard caracteristic culturii organizaţionale dintr-o anumită industrie poate fi constituit în urma unei analize elaborate a modului de organizare și a criteriilor culturale specifice domeniului de activitate. În domeniul financiar precum și în cel al asigurărilor acest profil mediu al culturii organizaționale există (K.S. Cameron şi R.E. Quinn, 2011) şi diferă de cel al organizaţiei diagnosticate lucru ce poate indica fie existența unui avantaj competitiv unic, fie discrepanța dintre performanța companiei și cerinţele pieţei în care acesta își desfășoară activitatea.

Figura nr. 12 - Profilul mediu al culturii organizaționale (Cameron și Quinn, 2011)

          Discrepanța dintre profilul Asim și profilul mediu din industria financiară și de asigurări se poate stabili pornind de la un set de întrebări aplicabile în cadrul

culturii organizaționale curente:

1. În ce măsură cultura organizațională a companiei se conformează cerințelor mediului de afaceri în care își desfășoară activitatea?
2. Ce schimbări de etică și nu mai puțin de structură organizațională sunt necesare pentru a facilita aliniamentul cultural-organizațional al companiei cu cerințele complexe ale pieței?
3. Ce aspecte ale culturii organizaționale Asim sunt slab dezvoltate?
4. Ce activități din cadrul companiei sunt supra-apreciate sau descalificate?
5. Care este avantajul competitiv al companiei?

    Compararea profilului organizaţiei cu profilul mediu din industria financiară și de asigurări face posibilă incluziunea unor elemente suplimentare favorabile schimbării culturii organizaționale curente. În acest sens, majoritatea cazurilor studiate indică faptul că agențiile de asigurări tind să dezvolte o cultură organizațională în care cerințele de piață predomină, conferind astfel un grad ridicat de competitivitate profesională, o mai bună orientare a organizației către obținerea unor cote de piață ridicate precum și a unor obiective strategice de creșterea a profitabilității.

          În cazul Asim, tendința de integrare pe piața Românească nu transpare ca o trăsătură dominantă a culturii organizaționale curente. Deși informațiile puse la dispoziție, declarațiile conducerii precum și strategiile de marketing și de vânzări indică o tendință de integrare printr-o creștere substanțială a cotei de piață, cultura organizațională a acesteia nu prezintă trăsături dominante de piață, contrar profilului mediu din industria financiară și de asigurări și contrar obiectivelor organizației pe termen lung. De la apariția companiei și până în prezent, conducerea Asim a adoptat o strategie agresivă de pătrundere pe piața din România prin deschiderea unor agenții în locații centrale, care oferă vizibilitate urmăresc apropierea de clienți, și printr-o strategie de marketing axată pe o publicitate diversificată (reclame tv, prezență în media jurnalistică, panouri publicitare, reclame online etc.).

          Pe termen lung, compania urmărește, ca până în 2015, să ocupe cel puțin locul 3 în topul principalilor asiguratori din România, lucru ce necesită creșterea profitabilității tuturor agențiilor prin eficientizarea activităților consultanților de asigurări și prin extinderea activității pe noi piețe (prin deschiderea ne agenții în locații noi și/sau prin accesarea unor segmente de piață noi), ceea ce ar presupune existența unei puternice culturi organizaționale centrate pe piață. Discrepanța dintre obiectivele pe termen lung și cultura organizațională curentă indică necesitatea organizației de a realiza o analiză amplă a propriei culturi organizaționale în vederea stabilirii gradului în care acest tip de cultură organizațională va afecta performanțele viitoare și implicit îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizației

      Cea de-a doua discrepanță observabilă este cea între gradul în care caracteristicile culturii organizaționale de tip ad-hoc se întâlnesc în cadrul Asim față de profilul mediu întâlnit în companiile de asigurări, acest lucru putând fi explicat prin nevoia consultanților de asigurări de a se simți proprii lor stăpâni, datorită spiritului antreprenorial care îi caracterizează, precum și datorită caracterului dinamic specific muncii unui agent de asigurări pe piața din România.

      Aceste discrepanțe majore identificate dintre obiectivele companiei, recomandările angajaților și structura cultural organizatorică pot fi diminuate prin implementarea unor strategii de schimbare corespunzătoare a profilului cultural-organizațional al companiei.

Bibliografie:

Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass.

3.3. Tipul de cultură organizațională existent 

în cadrul Asim România - rezultatele testării OCAI

- partea I -

     Conform testării OCAI, stabilirea tipului de cultură organizațională caracteristic unei companii derivă, în primul rând, din procesul de schimbare al culturii interne existente cât și

din ierarhia mediului cultural-organizațional pe fondul căruia s-a format compania. Pentru determinarea profilului cultural-organizațional din cadrul Asim s-a folosit un eșantion reprezentativ de 36 de consultanți de asigurări, manageri și asistenți manageriali angajați ai sediilor agențiilor  Asim din București, având o vechime între 3 și 24 de luni în cadrul companiei. În urma centralizării și interpretării datelor corespunzătoare testului OCAI s-a obținut profilul companiei (Figura nr. 7):

Figura nr. 7 - Profilul cultural-organizațional al Asim

        Schema profilului existent și a celui recomandat poate fi interpretată după cum urmează:

      1. Tipul de cultură organizatorică ce predomină în cadrul organizaţiei:

      Deși proporțiile în care cele patru tipuri de cultură organizatorică se regăsesc în cadrul organizației sunt mai mult sau mai puțin aproximative, se poate constata dominanța culturii de tip clan, cultură ce se caracterizează printr-un mediu de lucru filial și competitiv, în care mentoratul profesional și uman ocupă un rol central. Tipul de conducere și administrare al companiei se înscrie astfel unei culturi organizaționale în care figurii parentale îi este substituit profilul etic al companiei, loialitatea și devotamentul angajaților precum și tradițiile de succes care au dus la formarea cultural-organizațională prezentă.

      Cultura de tip clan asigură o dezvoltare rapidă a resurselor umane, asigurând astfel un sistem de beneficii pe termen lung și un standard profesional în relațiile cu publicul. Valorile organizaționale tipice acestui sistem financiar sunt munca în echipă, participarea activă și consensul fondat pe criteriile interne și externe ale mediului de afaceri, valori și criterii ce se regăsesc și în cadrul companiei Asim. Competiția și succesul (ca derivate principale ale culturii de tip clan) asigură în cadrul Asim un mediu cultural-organizațional propice atât dezvoltării pe termen lung cât și adaptării continue la schimbare. 

          Conform testului OCAI, profilul Asim include caracteristicile tradiționale de leadership (coordonare, organizare, funcționare eficientă), comportamentele organizaționale (creativitate, productivitatea muncii în echipă, gradul de implicare) precum și competențele manageriale de succes specifice culturii organizaționale de tip clan. Ca urmare, pentru a putea stabili în ce măsură cultura organizațională specifică organizației studiate este compatibilă mediului industriei în care își desfășoară activitatea, este necesară o evaluare a obiectivelor pe termen lung, a resurselor disponibile precum și a tendințelor de piață specifice domeniului de activitate.

       2. Discrepanţele dintre cultura organizațională existentă şi cea recomandată:

        Cultura organizațională existentă și cea recomandată de către Asim indică un profil reductiv al discrepanțelor dintre personalul companiei și conducere precum și o tendință de eliminare a acestor diferențe prin motivarea la locul de muncă și printr-o performanță managerială corespunzătoare. Ca urmare, diferențele minime obținute prin profilul Asim implică un efort relativ redus din punct de vedere al procesului de schimbare cultural-organizaționale.

           În acest sens, analiza rezultatelor obținute indică o tendință a majorității angajaților în favoarea diminuării diferențelor cultural-organizatorice de tip ierarhic (Figura nr. 8). Această tendință de eliminare a modului ierarhic de organizare printr-o schimbare culturală motivată majoritar constituie discrepanța cea mai pregnantă a profilului caracteristic companiei Asim. 67% dintre angajații intervievați și-au exprimat dezacordul față de aspectele dominante ale culturii organizaționale de tip ierarhic: presiunea demotivantă exercitată printr-un control constant, procedurile de organizare, normele formale de constrângere. 

Figura nr. 8 – Reducerea impactului culturii organizaționale de tip ierarhic

          Deși, dintre cele patru tipuri de culturi organizaționale, cultura de tip clan are cele mai mari influențe la nivel cultural-organizatoric, angajații intervievați doresc creșterea impactului pe care acest tip de cultură îl are în cadrul companiei (Figura nr. 9), propunând integrarea în cadrul organizației a unor valori precum loialitate, încredere reciprocă și/sau angajament.

Figura nr. 9 - Creșterea impactului culturii organizaționale de tip clan

          Trăsăturile cultural-organizaționale ale consultanților de asigurări (spirit antreprenorial, flexibilitate, adaptabilitate etc.) trebuie să asigure, în viziunea angajaților din cadrul Asim, un stil de management caracterizat de asumarea individuală a riscurilor și libertatea profesională (Figura nr. 10). Această tendință de asumare individuală a riscurilor și implicit dorința de libertate profesională este în directă opoziție cu tendința angajaților de a susține dezvoltarea unei culturi organizaționale de tip clan, lucru ce trebuie avut în vedere în momentul proiectării strategiei de schimbare cultural-organizațională, fiind necesară sinteza celor două caracteristici.

Figura nr. 10 - Creșterea impactului culturii organizaționale de tip ad-hoc

      Majoritatea angajaților intervievați din cadrul Asim consideră că organizația acordă o importanță majoră atingerii obiectivelor individuale și de grup, obiective care de cele mai multe ori sunt considerate, de către agenți, a fi greu de realizat (Figura nr. 11). Această problemă de viziune poate altera performanța companiei în măsura în care aceasta își desfășoară activitatea în cadrul unei piețe competitive, având ca obiectiv principal obținerea unei cote de piață însemnate, obiectiv ce nu poate fi atins fără o conducere orientată spre rezultate.

      Înainte de începerea implementării unei strategii de diminuare a diferențelor dintre cultura organizațională existentă și cea recomandată de angajați este necesară o analiză a impactului pe care aceste schimbări l-ar avea asupra tuturor activităților din cadrul organizației, și cel mai important, asupra profitabilități și productivității acesteia.

Figura nr. 11 - Reducerea impactului culturii organizaționale de piață

        Înainte de implementarea unei strategii de diminuare a diferențelor dintre cultura organizațională existentă și cea recomandată de angajați se impune o a analiză a impactului pe care aceste schimbări l-ar putea avea asupra profitabilități și productivității precum și asupra celorlalte activități din cadrul organizației.

3.1. Adaptarea și dezvoltarea culturii în cadrul Asim România

         Pentru orice companiei angajarea unei noi persoane și insuflarea culturii organizaționale proprii reprezintă un proces ce necesită un efort susținut și de lungă durată. În cadrul Asim România acest proces de adaptare a angajaților la cultura proprie este mult mai dificil de realizat și necesită o perioadă mult mai lungă de timp datorită faptului că aceasta nu are în momentul de față o cultură organizațională dezvoltată și stabilă. 

     În primul capitol al acestei cercetări s-a punctat faptul că există o multitudine de definiții ale culturii organizatorice, toate stabilind însă că, orice cultură organizațională include obiceiuri, valori, așteptări, mituri și povești, simboluri, scopuri şi reguli de conduită care sunt învăţate şi transmise angajaţilor, astfel, în continuare se va analiza modul în care elementele specifice culturii organizaționale ale grupului Asim sunt introduse, adaptate și dezvoltate în România.

          Valorile

        Primul contact al angajaților cu valorile organizației are loc la scurt timp după angajarea în cadrul companiei, în cadrul training-urilor pregătitoare și prin intermediul Manualului de Conduită și Vânzare al Consultanților de Asigurări. Însușirea unor noi valori fiind un proces anevoios, de lungă durată organizația a implementat anumite politici menite să stimuleze implicarea și adaptarea resurselor umane la noua cultură.

        Pentru a ajuta la dezvoltarea, promovarea și stimularea spiritului de echipă compania a implementat o schemă de remunerație ce cuprinde importante bonusuri de echipă și de agenție. Astfel, pentru un agent nu este suficient să-și atingă obiectivele, el trebuie să lucreze împreună cu colegii de echipă pentru ca toți să obțină rezultate ridicate, doar astfel putând obține bonusul de echipă și de agenție.

        Mobilarea agențiilor reprezintă un alt mod prin care este stimulată munca în echipă, fiecare echipă dispunând de un birou cu 5 locuri, câte unul pentru fiecare membru, încurajându-se astfel interacțiunea și comunicarea între membrii echipei.

     Conduita angajaților și agenților influențează în mod direct imaginea societății și de aceea integritatea este considerată una dintre cele mai importante valori, încălcarea acesteia atrăgând după sine ”pedeapsa capitală” – încetarea imediată a contractului și luarea măsurilor legale aferente.

       Inovația este la mare preț în cadrul companiei și se evidențiază prin modelul de business și schema de remunerație care sunt unice la nivel mondial cât și prin anumite elemente de unicitate în cadrul produselor oferite (de exemplu bursa pentru copil ce poate fi încheiată înainte de nașterea acestuia, în momentul în care sarcina poate fi dovedită), compania căutând să dezvolte constant noi produse și să identifice și să implementeze noi modalități de motivare și implicare a consultanților de asigurări.

       Profesionalismul reprezintă cartea de vizită a fiecărui consultant de asigurări. Pentru a se asigura că agenții săi dau dovadă de profesionalism compania le oferă constant programe de training în vederea îmbunătățirii abilităților de vânzare. Totodată aceasta, prin intermediul Manualului de Conduită și Vânzare al Consultanților de asigurări, le recomandă consultanților:

• să identifice nevoile reale ale clienților pentru a le oferi cele mai eficiente și profitabile soluții;
• să ofere informații competente, corecte și concrete despre produsul de asigurare achiziționat și să explice riscurile, beneficiile și costurile produselor și serviciilor oferite;
• să prezinte cu tact și diplomație oferta companiei, pentru a da posibilitatea potențialului client de a lua decizia finală în mod independent, având la bază informațiile corect și complete primite de la consultant;
• să se asigure că este în deplină legalitate în ceea ce privește statutul său de consultant de asigurări;
• să pună interesele clienților înaintea intereselor personale în orice moment, în timpul procesului de promovare/intermediere a produselor.

        Comportamentul turbulent precum și amenințările la adresa clienților sunt considerate abateri de la conduita profesională și urmează a fi sancționate în conformitate cu prevederile legale aplicabile.

        În prezent, profesionalismul unui număr semnificativ de consilieri de asigurări este discutabil datorită modului de abordare a clienților și a potențialilor clienți precum și a importanței reduse pe care aceștia o acordă planificării activităților și punctualității.

          Pragmatismul este facilitat prin punerea la dispoziția consultanților de asigurări și a managerilor a unui sistem de management al activității performant, care facilitează îndeplinirea obiectivelor.

      În urma analizei gradului în care aceste valori au fost adoptate, s-a constatat faptul că anumite valori, precum spiritul de echipă și profesionalismul, sunt slab dezvoltate în rândul consultanților de asigurări, acest lucru având repercusiuni precum nerealizarea target-urilor lunare individuale și de Office (de exemplu în luna mai media de realizare a target-ului pe regiunea București a fost de 65,8% iar media de companie 85,8%).

          Povești și simboluri

         Chiar dacă cercetările au demonstrat că poveștile și miturile joacă un rol foarte important în cadrul culturii oricărei companii, Asim România nu a adoptat nici o poveste și/sau mit al grupului Asim datorită diferențelor culturale accentuate.

         Având o vechime redusă pe piața din România, în cadrul organizației nu sau dezvoltat povești sau mituri de succes care să fie recunoscute de-a lungul întregii companii dar au început să apară povești de succes în cadrul echipelor și agențiilor, povești care, deși nu sunt larg răspândite, au la bază experiențele agenților și reprezintă o modalitate de motivare și dezvoltare a celorlalți consultanți de asigurări.

     Deși nu pot fi considerate povești, periodic, conducerea companiei prezintă consultanților de asigurări topul celor mai buni agenți. Deși nu conține date personale (topul constă doar în prezentarea unor cifre, agenții neavând identitate) aceste topuri sunt un mijloc de motivare, arătând că, cu dedicare și multă muncă, este posibilă atingerea performanței.

          În cadrul Asim România se pot întâlni două simboluri larg răspândite, cel mai cunoscut dintre acestea fiind reprezentat de sloganul companiei, slogan ce afirmă valorile firmei și direcția acesteia de acțiune. Cel de al doilea simbol este un unul caracteristic agenților de vânzări și constă într-o insignă argintie cu înscrierea Asim, insignă ce este primită de fiecare agent după 3 luni de la angajarea în cadrul Asim și simbolizează legătura creată între organizație și agent. Mici simboluri pot fi considerate, de asemenea, și pixurile, agendele, cărțile cu însemnele Asim primite de către agenți cu diferite ocazii (cu ocazia anului nou, la conferințe, cu ocazia sărbătoriri unor reușite).

         Obiceiuri și tradiții

      De-a lungul timpului în cadrul companiei s-au dezvoltat o serie de obiceiuri și tradiții care vor reprezenta baza culturii organizaționale. Există astfel obiceiuri și tradiții dezvoltate la nivel de agenție printre care amintim:

• Primirea noilor angajați care se realizează în cadrul unei ședințe informale la care participă toți agenții și în care noul agent se prezintă și este felicitat și integrat în cadrul agenției;
• Realizarea de training-uri pe necesități, atunci când e nevoie, de câte ori e nevoie pentru a asigura continua dezvoltare a agenților;
• Sărbătorirea aniversărilor și onomasticelor tuturor agenților prin diferite tratații și cadouri;
• Celebrarea principalelor sărbători (ziua femeii, Paștele, Crăciunul etc.) prin oferirea de tratații specifice (bomboane, cozonac);
• Celebrarea unor succese în colectiv, în cadrul sau în afara firmei.

      Totodată se dezvoltă și o serie de obiceiuri și tradiții la nivel de organizație, o parte dintre acestea fiind adoptate de la compania ”mamă”:

• Organizarea de conferințe de vânzări o dată la 2 luni în cadrul cărora la aceste conferințe participă toți Office Managerii;
• Organizarea unei conferințe anuale a agenților de vânzări, la care participă toți salariații organizației și în cadrul căreia se analizează indicatorii financiari ai anului trecut și sunt împărtășite obiectivele anului în curs precum și schimbările apărute și/sau dorite. De asemenea, această conferință este și un moment de recunoaștere în public a rezultatelor individuale și de grup (de echipă și de agenție) excepționale ale anului trecut și de premiere a celor mai performanți agenți din punct de vedere al productivității și al portofoliului;
• Realizarea unor incentivuri* pe perioade scurte (de 2-6 luni) la finalul cărora cei mai buni agenți, cele mai bune echipe sau cele mai bune agenții sunt premiate, premiile constând în bani, excursii, produse sau teambuilding-uri și sunt oferite în funcție de necesitățile agenților sau ale companie, în vederea creșterii productivității, a calității vânzărilor și a servisării;
• Adoptarea unei ținute formale care denotă profesionalism și apartenența în cadrul unei companii performante.

        Norme și reguli de conduită și comunicare

      Regulile de conduită din cadrul companiei Asim sunt stipulate în cadrul Manualului de Conduită și Vânzare al Consultanților de Asigurări, manual ce se adresează tuturor consultanților persoane fizice sau persoane juridice din cadrul reprezentanțelor teritoriale ale companiei, având caracter obligatoriu pentru toți colaboratorii, indiferent de poziția ocupată și de data începerii colaborării.

      Prin intermediul acestui manual este reglementată conduita din cadrul Asim și sunt stabilite normele și procesele specifice desfășurării activității consultantului de asigurări:

    

    1. Comunicarea
       1.1. Comunicarea internă – compania își îndeamnă colaboratorii să cultive relații pozitive, bazate pe încredere și respect, atât cu colegii interni cât și cu clienții externi ai societății, compania, așteptând din partea colaboratorilor săi să
     1.2. Comunicarea externă/Relația cu presa – responsabilitatea comunicării cu exteriorul revine numai persoanelor abilitate de către directorul general.
   

    2. Principiile de etică
   Așa cum a fost punctat anterior, conduita angajaților și agenților influențează în mod direct imaginea companiei, acesta fiind și motivul pentru care relațiile sociale ale
consultanților de asigurări sunt reglementate prin codul de principii etice și de conformitate, la baza acestui cod aflându-se valorile Asim, respectul pentru lege și valorile general umane.
      Compania s-a angajat să-și desfășoare afacerile în conformitate cu cele mai înalte standarde de corectitudine și conformitate cu legile și reglementările aplicabile pe teritoriul României, în vederea dobândirii și păstrării încrederii permanente a clienților, acționarilor și personalului.
      Totodată, în codul de principii etice și de conformitate este stipulat faptul că toți consultanții de asigurări trebuie să adopte o ținută formală, în conformitate cu standardele internaționale de afaceri. Astfel, pentru bărbați este obligatoriu să poarte costum și cravată iar pentru femei este obligatoriu să poarte costum elegant cu fustă sau pantaloni.
  

   3. Echitate și nediscriminare

   În cadrul relațiilor profesionale compania oferă atât femeilor cât și bărbaților aceleași oportunități de dezvoltare și promovare, fiind interzisă orice acțiune prin care se exercită orice tip de discriminare directă sau indirectă (de naționalitate, etnie, vârstă, sex etc.)

     Se constată, totodată, faptul că în cadrul culturii organizaționale specifice Asim România există influențe puternice provenite din perpetuarea unor valori și credințe specifice culturii naționale (de exemplu factorul timp sau trăsăturile de individualism), regionale sau organizaționale (moștenite din vechiul regim comunist, cum ar fi nevoia de a fi controlat și de a primi ordine, lipsa de asumare a responsabilității și a răspunderii, lipsa de încredere etc.).

    Cu toate acestea, noua cultură organizațională specifică Asim începe să prindă contur, credințele și valorile specifice încep să se contureze, se construiesc noi semnificații iar valorile precum spiritul de echipă, respectul pentru clienți, profesionalism, preocuparea pentru calitatea serviciilor și participare, încep să-și facă din ce în ce mai mult simțită prezența în cadrul companiei.

3. Cultura organizațională în cadrul Asim România

      Datorită duratei foarte scurte de activitate pe piața românească, Asim România se află în prezent într-un proces de continuă formare a unei culturii organizaționale proprii domeniului în care își desfășoară activitatea. Dezvoltarea rapidă a companiei pe piața românească poate constitui astfel un avantaj din punct de vedere al dezvoltării unei culturi organizaționale performante, cât și un dezavantaj în ceea ce privește lipsa de experiență în mediul nou, specific protecției financiare de pe piața Românească. 

         Se poate argumenta că nivelului de operare restrâns cu care Grupul  Asim și-a început activitatea în domeniul asigurărilor a favorizat implementarea și dezvoltarea unui model de cultură organizațională specific companiei cât și noilor criterii de adaptare la piața existentă. 

     În vederea dezvoltării acestui model favorabil din punct de vedere cultural-organizatoric, Grupul Asim și-a recrutat agenții de asigurări din rândul candidaților ale căror performanțe au corespuns modelului companiei cât și mediului competitiv caracteristic pieții românești. În mod concret, însă, dezvoltarea unui model cultural-organizațional stabil și puternic necesită un efort susținut din partea Grupului Asim. Printre factorii interni și externi care impedimentează procesul de implementare și promovare a unei culturi specifice organizației  Asim Grup se numără: 

• Inexistența unui model de cultură organizațională la care să adere de la bun început nu numai echipa managerială dar și consultanții de asigurări. Cu toate că angajaților din cadrul Asim România le-au fost prezentate valorile cultural-organizaționale ale Grupului Asim, lipsa unui model tradițional de organizare continuă să afecteze adaptarea la modul de operare specific companiei și integrarea angajaților în schema cultural-organizațională. 
• În general, în cadrul companiilor cu o cultură organizațională dezvoltată asimilarea acesteia de către noii angajați se realizează într-un timp relativ scurt, puterea exemplului și performanța profesională la locul de muncă jucând un rol foarte important. Conform acestui model, personalul nou recrutat în cadrul Asim România trebuie să răspundă culturii organizaționale a companiei prin aderarea continuă la procesele de dezvoltare și adaptare internă și externă ale business-ului. 
• 60-70% dintre consultanții de asigurări au dobândit experiență în domeniul asigurărilor în slujba principalilor competitori ai Grupului Asim. Adaptarea profesională a angajaților la noile criterii culturale și organizaționale din cadrul Asim România necesitând astfel renunțarea la valorile și tradițiile acumulate în cadrul altor companii și aderarea pozitivă la cultura organizațională specifică  Asim.
• Experiența în domeniul financiar a agentului de vânzări din România este caracterizată, în general, de necesitatea unui profit imediat și mai puțin de cultivarea performanței profesionale favorabilă unei cariere durabile. Acest tipar inerent al culturii comerciale se aplică și în domeniul asigurărilor în care își desfășoară activitatea Asim Grup. În vederea unei dezvoltări cultural-organizaționale cât mai propice organizației se recomandă recrutarea unor candidați care să susțină și să pună în valoare expertiza profesională de lungă durată,potențialul efectiv al organizației și adaptarea la schimbările impuse de piață.

      În concluzie, procesul incipient de dezvoltare cultural-organizațională care permite operarea curentă a Grupului Asim necesită o diagnosticare cât mai precisă a caracteristicilor culturale și organizaționale din interiorul și exteriorul companiei. Acest diagnostic trebuie să stabilească tipul și profilul cultural-organizatoric prezent precum și posibilitatea adaptării acestuia la un model viabil din punctul de vedere al conducerii companiei cât și al subalternilor.

Capitolul III.    

Studiu de caz: Cultura organizațională în cadrul Asim România

       Pentru a asigura anonimatul companiei în cadrul căreia a fost realizat acest studiu anumite informații nu vor fi facut publice, anumite capitole constând într-o schiță a informațiilor necesare pentru realizarea unui studiu curtural-organizațional.

1. Informații generale despre Asim România

1.1. Despre Asim România

Informații necesare:

- Istoria companiei

- Produsele companiei

- Concurenții companiei

1.2. Organizarea societății (structura organizatorică)

1.3. Strategia Asim România

1.3.1. Misiunea și viziunea Asim România

       Misiunea Asim România este să reușească, împreună cu clienții, să crească in România pentru a construi împreună o companie preferată, profitabilă și de încredere, compania dorind să schimbe percepția oamenilor asupra asigurărilor și să își construiască credibilitatea pe baza faptelor.

1.3.2. Obiectivele Asim România

    Asim România își propune să redefinească standardele industriei de asigurări din România, schimbând vorbele cu fapte și promisiunile cu dovezi, obiectivul strategic al companiei fiind să se situeze, din punct de vedere al achiziției de noi clienți, între primii cinci jucători locali, în piața asigurărilor, după primii trei ani și între primii trei jucători după primii cinci ani 

1.3.3. Avantajul competitiv

       Asim România se diferențiază de principalii săi competitori prin calitatea produselor și a serviciilor oferite și prin introducerea unui nou model de agenție pe piața din România, dar și din Europa Centrală și de Est, noul model însemnând un model nou de business, nefiind vorba doar de modul în care este amenajă locația, caracteristica inovatoare ale acestuia în piața româneasca fiind schimbarea modelului standard de agenții și a structurii de vânzări care s-a practicat în piață deoarece modelul clasic cu mai multe nivele de management este tot mai dificil de coordonat în condițiile în care piețele din aceste zone au evoluat destul de rapid.

1.4. Situația financiară a Asim România

Analiza celor mai importanți indicatori din ultimii 2-3 ani.

1.5. Analiza SWOT în cadrul Asim România

                   1.6.Managementul resurselor umane 

- Organizarea departamentului/funcțiunii de resurse umne

- Procesul de recrutare și selecție

- Training-ul anganaților

2. Cultura organizațională din cadrul Asim România

 (cea declarată)

     

     Managementul companiei consideră că, dincolo de cifrele contabile, puterea şi valoarea business-ului Asim  derivă din cultura organizaţională a companiei, din setul său de valori construit după cele mai înalte standarde şi validat de-a lungul timpul de milioane de clienți din întreaga lume.

2.1. Valorile și atitudinea Asim România

       Puterea Asim România, este susținută de setul său de valori, validat de-a lungul anilor de încrederea clienților săi. Valorile reprezentative pentru misiunea Asim în lume sunt:

 Spiritul de echipă 

 Integritatea 

 Inovația 

 Pragmatismul

 Profesionalismul 

2.2. Importanța capitalului uman

         Societatea este conștientă de faptul că resursele umane reprezintă cel mai important capital al său, personalul capabil, devotat și motivat jucând un rol cheie în dezvoltarea și consolidarea societății, aceasta fiind preocupată de permanenta dezvoltare a resurselor umane și de asigurarea unui climat favorabil desfășurării activității.

        Politica de resurse umane a companiei integrează trei pârghiile strategice: leadership, domenii de expertiză şi angajament. În cadrul structurii se dorește dezvoltarea unei culturi bazate pe încredere, care promovează o stare de bine la locul de muncă, diversitate şi incluziune.

      Dat fiind că succesul companiei depinde de expertiza, de energia, de diversitatea şi de motivarea resurselor umane, aceasta alocă resurse semnificative pentru atragerea şi reţinerea de resurse umane competente, talentate și motivate, procesul de recrutare fiind o activitate importantă în cadrul organizației pentru că asigură identificarea în mod corect şi recrutarea persoanelor potrivite pentru fiecare loc de muncă.

     Asim România se axează pe promovarea valorilor comune și pe dezvoltarea unei culturi centrate pe leadership. Angajaţii sunt încurajaţi să împărtăşească ideile lor, să ia iniţiativa şi să facă lucrurile să se întâmple. Spiritul de echipă, transparenţa şi respectul pentru ceilalţi sunt valori ce sunt promovate constant în cadrul companie

        Testul OCAI

      Instrumentul metodologic principal utilizat în diagnosticarea culturii organizaționale din cadrul Asim România, îl constituie testul OCAI (The Organizational Culture Assessement Instrument), care a permis evaluarea obiectivă a aspectelor calitative și cantitative neidentificate de către membrii organizației.

       Testul OCAI a fost creat de către specialiștii Kim S. Cameron şi Robert E. Quinn care au scontat pe emanciparea unei metode de diagnosticare a culturii organizaționale bazate pe practicitate, eficiență, valoare profesională și ușurință în implementare. Metoda OCAI se axează pe șase elemente cultural-organizatorice de bază (caracteristicile dominante, leadership-ul, relația cu angajații, valorile organizației, strategia organizației și criteriile pentru succes), care permit identificarea și evaluarea tipului de cultură organizatorică existent (Figura nr. 2) în cadrul unei companii. Testul OCAI evaluează modul în care actuala cultură organizaţională acomodează preferințele angajaţilor în vederea facilitării unei schimbări culturale corespunzătoare.

Figura nr. 2 – Tipuri de cultură organizațională (Cameron și Quinn, 2011)

         După cum constată K.S. Cameron și R.E. Quinn (2011), simpla completare a răspunsurilor din chestionarul OCAI nu este suficientă pentru a stabili cultura organizaţiei conform unei categorii date. În perspectiva celor doi autori, Testul OCAI facilitează obținerea unui profil cultural a cărui interpretare implică cel puțin patru aspecte cultural-organizaționale: 

     1. Tipul de cultură organizațională predominat în cadrul organizaţiei: Conform analizei OCAI, cadranele chestionarelor cu cele mai ridicate scoruri indică ce tip de cultură predomină în cadrul unei organizaţii.           Conform chestionarelor nu există cultură „performantă” sau „ineficientă”, dar dacă, de exemplu, o organizație prezintă o cultură de tip clan puternică, în timp ce criteriile culturii de piaţă sunt aproape inexistente, firma operând astfel pe o piaţă cu o competiţie ridicată sau chiar agresivă, se preconizează o inadvertență între cultura-organizațională existentă şi mediul extern de care depinde dezvoltarea eficientă a companiei. În cazul acesta trebuie să se acorde o atenție deosebită evaluării compatibilității dintre cultura organizațională proprie companiei și mediul extern în care aceasta își desfășoară activitatea. În acest context, reconstituirea profilului organizației cât și a pieței în care acesta operează impune managementul unor informații valoroase despre atributele de leadership cu cel mai mare grad de apreciere din partea angajaților, despre comportamentele performante și competența conducerii în a proiecta o traiectorie viabilă a business-ului pe o piață mobilă din punct de vedere financiar. În concluzie, pentru a decide dacă cultura organizațională întrunește condițiile mediului industriei din care face parte compania, este necesară determinarea măsurii în care aceasta este compatibilă cu obiectivele pe termen lung, resursele disponibile şi tendințele pieței.

        2. Discrepanţele dintre cultura organizațională existentă şi cea recomandată: În general, dacă există diferenţe între cultura organizaţională existentă şi cea recomandată se recomandă reducerea factorilor diferențiali sau eliminarea completă a acestora pentru a motiva angajaţii prin asigurarea unui mediu de lucru favorabil performanței în domeniu și mai ales prin promovarea unui management profesional corespunzător. 

        3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare: Testul OCAI indică măsura în care puterea unei culturi organizaționale poate fi determinată de scorul unui anumit tip de cultură.  

      Cu cât acest scor este mai mare, cu atât mai puternic sau mai dominant este acel tip de cultură organizațională. Cercetările din domeniu au demonstrat faptul că o cultură organizațională puternică se bazează în primul rând pe un efort susținut și omogen din partea angajaților, pe o viziune clară a obiectivelor companiei și nu mai puțin pe criteriile performante ale mediilor în care unitatea și viziunea comună sunt necesare. În pofida unui număr imens de cercetări ce promovează scorul dobândit de cultura organizațională drept factor dominant intensiv în generarea de succes, ca în cazul Wal-Mart sau IBM, s-a constatat existența mai multor tipuri de organizații de succes care, deși nu aparțin unui anumit tip de cultură dominantă, prezintă o cultură organizațională caracterizată de viabilitatea unui echilibru între cele patru tipuri de cultură, cum este cazul Ford Motor. O cultură organizațională puternică presupune astfel nu numai generarea de succes ca trăsătură dominantă a performanței unei companii, ci și corelația mult mai complexă a acesteia cu mediul în care își desfășoară activitatea.

       4. Compararea profilului cultural al organizaţiei cu profilul mediu al industriei din care face parte:

       Crearea unui profil comun culturii organizaţionale dintr-o anumită industrie impune analiza unui număr foarte mare de organizaţii precum și a modului în care un astfel de profil se poate determina. În măsura în care acest profil industrial diferă de profilul organizaţiei diagnosticate, el poate indica fie existența unui avantaj competitiv unic, fie discrepanța dintre performanța companiei și cerinţele pieţei în care își desfășoară activitatea. În acest sens, compararea celor două profile cultural-organizaționale face posibilă descoperirea unor perspective suplimentare capabile să stimuleze eficacitatea organizațională într-un mod suficient de profesional încât să determine schimbarea culturii organizaționale din cadrul companiei și/sau a industriei din care face parte.

Bibliografie: Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass.